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从苏宁电器的发展历程看企业发展战略路径——经济论文

作者:盛锦来源:《品牌》日期:2015-06-11人气:3330

苏宁电器集团1990年创立于中国南京,是中国商业的领先者,在竞争激烈的国内家电零售业中,苏宁公司能够在短短20多年的时间内从无到有、从小大大、从大到强,达到目前的规模和水平,其在生命周期各阶段的战略选择,对于众多其他企业而言,无疑具有现实的指导意义。本文按照企业生命周期理论对于企业发展各阶段的划分,分析其战略选择。

和产品一样,企业也有其生命周期,一般将企业从创立到消失分为:初创期、成长期、成熟期、衰亡期四个阶段,任何企业的发展过程几乎都具有类似的规律,但其结束趋势一般呈两个方向,一是通过创新,获得新的发展机会,进入一个新的发展循环,即“升华”;二是不能顺应环境变化,无法避免被淘汰的命运,即“消亡”。上述理论指出,企业生命周期的各阶段中,初创期、成长期和衰亡期的战略选择,对于企业生命周期的长短具有极其重要的作用。从苏宁电器集团的发展历程看,具有如下显著特点:

一、初创期对于市场机会的准确把握:

众所周知,企业在创立初期,由于资源等各方面条件限制,其抗风险能力较差,很多企业因项目选择错误,导致企业无法生存。因此,选准创业项目所处行业,成为决定企业能否生存下去的关键因素。苏宁创业的上世纪90年代初期,随着国民收入水平的提高,诸如电视、冰箱、洗衣机以及空调等家用电器均以较快速度进入普通家庭。显然,从PEST分析的角度,显然,从经济因素的角度看,出现了巨大的市场机会;此外,从政治法律因素的角度看,当时国内正在进行经济体制的市场化改革,国家允许并鼓励各种所有制企业介入家电行业;苏宁的创业者们显然看到了这个明显的商业机会。但接下来的问题是,进入家电行业起码存在两种选择,一是进行家电产品制造,二是进行家电产品销售。此时的抉择必须借助于SWOT分析,我们知道,进行家电产品的制造,资金、生产规模、技术等进入障碍相对较高,而家电产品销售,所面对的进入障碍显然较低。同时,当时所有家电销售企业规模均很小,且几乎都是面向一个小区域市场,没有实力强大的竞争对手。针对行业竞争格局并结合苏宁自身情况,显然应该选择家电销售,作为其主营业务。正是由于苏宁在创业初期对于市场机会的敏锐感知,并结合自身的实际情况,做出了正确的战略选择,即选择了重点集中战略,将企业的主要资源集中于家电销售业务,为今后的发展奠定了坚实的基础。

二、成长期正确借鉴国外成功经验,迅速扩大市场份额,并适时进行差异化经营:

90年代初国内众多企业均看到了家电行业的市场机会,纷纷涌入这一庞大的市场,尤其是家电销售领域,几乎每个大中城市均有为数众多的企业,同时在某些区域中心城市,出现了规模较大的家电产品专营市场,行业的竞争渐趋激烈。此外,由于国内家电产品同质化程度过高,造成各商家间为了抢夺市场份额,往往采取单纯的价格竞争。企业要想在残酷的价格竞争中立于不败之地,必须想方设法降低成本,即采取成本领先战略。从经济学的角度看,企业的成本可分为固定成本和变动成本两个部分,而降低固定成本的最有效手段就是迅速扩大企业规模,获取规模效应,以期降低固定成本。从苏宁的发展历程看,这一阶段从1994年—2005年持续了10年左右时间,在此期间,苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体的方式,进行了横向一体化战略,从南京逐渐扩展到整个华东地区,并进而在全国形成完整销售网络。企业战略管理理论告诉我们,企业的基本竞争战略,除了成本领先以及重点集中战略外,还有差异化战略。由于每家家电销售企业销售的产品几乎都是相同的,消费者在决定从哪家企业购买产品时,其主要的决策标准显然是售后服务的水平,作为销售型企业的苏宁公司,由于自身不生产具体产品,不可能从核心产品和形式产品层面去寻求差异化,只能从延伸产品即服务方面去寻求差异化的途经。因此,我们可以看到,苏宁电器从1994年—2005年,在长达10年的时间里,在这方面进行大量的努力,诸如建立自己的物流网络,提升物流服务水平;引入ERP系统,提高对于消费者需求的响应速度,降低库存成本等措施,使得苏宁的售后服务水平在国内家电企业中处于领先地位,建立了明显的差异化优势。

三、成熟期及时进行多元化尝试,扩大企业的盈利渠道:

2006年以后,随着国内家电行业进入成熟期,产品销售增长率逐渐下降,单纯依靠销售产品已经很难满足企业进一步发展的要求。面对这样的市场环境,企业战略管理理论指出,此时企业可以采取的战略是多元化战略。多元化战略能够帮助处于需求增长放缓甚至下滑市场中的企业,寻找到新的利润增长点,提高企业抗御风险的能力。当然,对于企业来说,由于多元化经营意味着进入新的行业和市场,其面临的风险和不确定性也会随之增加。但是,如果不进行多元化经营,死守原有行业,其结果可能会使企业步入生命周期曲线中的衰亡期,并逐渐消失。因此,我们看到,苏宁电器公司从2006年开始尝试多元化经营,其中比较典型的是介入商业地产行业,近几年来,苏宁在国内一些重点城市开发了诸如“苏宁广场”类型的大型商业地产项目。

此外,针对家电产品增长率下滑的市场环境,苏宁开始在其网购平台—“苏宁在线”大规模引入包括日用品、服装、食品、图书等涵盖各种需求的产品销售,以期弥补家电产品销售下滑的损失,并增加企业的盈利能力。同时,针对消费者购买方式的转变及网络技术的发展,大力推进网购平台的建设。

四、适时进军国际市场,逐渐走向国际化:

纵观目前世界上的著名企业,当其面临国内市场需求下滑时,往往选择进入其他国家市场,进而进行国际化经营。按照战略管理的理论,企业进入国际市场的方式有多种,对于生产型企业而言,可以采取产品出口、国际并购、合资、独资等方式;而对于销售型企业,通常采取的方式是后三种,即并购、合资、独资等。我们从苏宁的发展历程中看到,2009年苏宁先后并购了日本LAOX电器和香港镭射,迈出了国际化经营的步伐。

结合苏宁电器在发展过程中的战略选择,我们可以得出如下具有普遍意义的商业企业发展战略路径,图2。

综上所述,苏宁电器集团作为目前国内最成功的连锁商业企业,在其生命周期的各个阶段,根据宏观环境的变化和企业自身资源情况,审时度势,采取恰当的战略,使得企业逐渐发展壮大,并展现出良好的发展态势。其成功经验和战略选择路径,值得其他同类型企业借鉴。当然,此路径只是根据苏宁电器的发展历程分析得出,对于其他企业而言,由于所处具体行业环境情况不同,企业自身资源条件的差异,不一定能够全盘照搬。同时,苏宁公司目前所进行的多元化及国际化尝试的最终结果如何,还有待时间检验。

参考文献:

[1]. http://www.suning.cn

[2]. 迈克尔·波特:《竞争战略》 华夏出版社 1997年1月第1版。

[3]. 斯蒂芬·罗宾斯:《管理学》 中国人民大学出版社 2004年1月 第1版。

[4].菲利普·科特勒:《营销管理》 中国人民大学出版社 2001

本文来源:http://www.zzqklm.com/w/jg/11989.html  《品牌

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