并购企业人力资源整合路径探讨

大力推进企业兼并和重组是推动工业转型升级、加快企业转变发展方式的重要举措，企业间的并购重组有利于提高资源配置效率，调整、优化产业结构，有利于形成具有国际竞争力的大型企业集团。

根据投中集团统计数据表明，2007至2012年，中国并购市场规模持续增长，交易额从2007年的769.4亿美元到2012年增长至1274.5亿美元，一方面是大规模的企业并购，另一方面是大量失败的并购案例。科尔尼公司曾对全球115个并购案例进行分析，结论是有60%左右的并购企业实际上是损害了股东的利益，究其原因，主要是企业实施并购过程中比较注重硬资产和有形资产的整合，忽略了诸如人力资源、企业文化等软性资产的整合。尤其是人力资源是生产力中最活跃的因素，也是最难以把控的因素，人在合并企业中的作用恰恰关乎并购的成本大小及并购的成败。因此企业并购实施过程中人力资源整合至关重要。

一、人力资源整合不利对并购企业的消极影响

企业并购，需要整合内容是多方面的，如财务整合、项目技术整合、文化整合、人力资源整合，其中人力资源整合是最重要的，人力资源因素被描述为并购成败的关键要素，其次才是对并购企业的了解、并购目标等其他问题的把握。

人力资源整合是在实施并购管理的过程中，针对人力资源所面临的不确定性给企业运作带来的损失的可能性的管理。人力资源具有与其他资产明显不同的特点，如人的协调性、社会性、只能被自己利用、需要通过激发发挥作用、依赖于一定的组织体系等特点。并购阶段局势相对复杂，若人力资源整合不到位会给企业的发展带来许多负面效应，如果企业未能在并购实施过程中人力资源整合方面建立一套完整的适合并购企业人员特点的并购制度，那么很有可能加大其他方面整合工作的难度，增加组织、群体间的矛盾。

其实接管目标企业并不是并购整合工作的开始，并购工作早在并购意向及并购计划制定时就已经开始。但由于管理层未能意识到这一点时，并购工作进展就不会顺利，出现各类消极现象;一是人员流失现象严重。尤其是那些掌握了企业专门技术、核心业务或者销售渠道的关键员工，在以后的生产运营过程中不能仅仅靠培训或招聘等其他方式简单获得，是伴随企业的发展而产生的。这些员工的流失对企业未来的发展是致命的。二是员工工作效率明显下降。由于并购行为导致员工出现角色模糊感，加上对高层领导人选的各种猜疑，使得自我保护意识加强，导致个人努力程度大大下降，把更多的精力用在了对组织未来的怀疑或热衷于传播小道消息方面。最明细的特点就是在并购初期多数企业出现利润下降的趋势。三是群体或个体争权夺利现象严重。大多并购企业在并购初期较为注重权利结构的重新划分，但如果这一工作运作不好，会在组织中形成人人参与权利竞争的局面，严重影响组织的正常运作。导致一段时期内工作效率低下，员工流失、甚至使企业错过市场机遇，给企业带来难以弥补的损失。四是组织信任度下降、小道消息肆意传播。由于对未来的不确定性及无法迅速融入新的组织体系，加之对并购信息的不了解甚至曲解，导致员工对企业的信任度、对领导团队的信任度急剧下降，信任度一旦下降，就不可避免的出现沟通困难，此阶段，各类小道消息会弥补正式渠道的信息。

这些消极现象的产生，均与组织中人员密不可分。人力资源是企业最宝贵的软资源，在知识经济背景下，企业间的竞争更多的表现为人的竞争，人掌握了企业中诸如技术、资金、客户网等其他重要资源，所以，并购企业工作的核心是留住人才、才尽其用是人力资源整合是并购企业的核心工作。

二、并购企业人力资源整合现状分析

人力资源整合的内容有两点一是人力资源的开发，二是人力资源的调配，对于并购企业来讲更多应该是偏重于后者。现实表明，很多企业未能在并购时期建立人力资源整合规划、人力资源发展规划，导致并购阶段关键人员流失、员工积极性低落、离职率居高不下，甚至导致并购行为的整体失败，分析现状，目前并购企业人力资源整合表现为以下几方面的不足：

1、 未能建立有效的人力资源整合机制：人力资源整合工作并非随着整合的

开始至组织结构确定下来以后就完成其历史使命，这一工作从并购的初期就已经存在，并将是随着并购的实施乃至并购后很长一段时期都将面临的工作难题，因此为保证并购工作的顺利完成，必须成立并购企业人力资源整合小组，该小组必须有自己阶段性的工作目标和为完成阶段性的工作目标的具体措施和方法。另外人力资源整合还应把握以人为本的原则和柔性的工作方法。

2、 人力资源整合方法单一：大多数企业在实施整合时，采取的措施就是绩

效考核，认为对员工进行评价，并根据评价结果将员工划分不同等级，并以此为依据进行奖惩，认为这是唯一有效的方法，这种认识实际上是歪曲了绩效考核的最终目的。绩效考核的目的并非是单纯的划分出等级，更多的是通过绩效考核改善工作。另外在人力资源考核中领导力的作用不容忽视，它体现了员工在组织体现系中的情感需求，事实证明两者必须相互补充、相互完善，才能有效的整合人力资源。

3、 人力资源整合途径单一：在对人力资源的管理过程中，大多表现为单向

渠道，即从上到下的单向渠道，认为正式组织的作用是不可替代的，未能充分了解并购企业人员现状，针对某些特殊事务采用由下而上的思维模式，另在人力资源整合过程中未能发挥非正式组织的积极作用，更多的是看到非正式组织的消极作用，表现为人力资源整合渠道单一。

三、企业实施并购人力资源整合路径

既然人力资源的整合好坏关乎企业并购的成败，企业在并购过程中，必须探寻一套行之有效的人力资源整合工作路径。在这一整合过程中首先要有一个高效的人力资源整合领导小组，该小组的工作内容包括三个层次：一是整合的战略基本政策的制定，二是战略计划的具体制定，三是根据战略计划组织具体并购整合工作。其次在整合过程中要坚持基本的整合工作原则，这些原则主要有：以人为本的工作原则，维护企业发展的和谐、稳定的工作思路，同时兼顾人力资源整合的成本—收益匹配原则，在整合过程中还应贯穿权变的管理思想。总的来说整合工作的具体实施应从以下几方面入手：

（一）、对现有人力资源现状进行盘点，是整合成功的基础工作。

首先了解现有人员的稳定性，稳定性的了解也是对员工忠诚度的了解。离职会造成人员成本的增加，并且离职会产生连锁反应，了解离职的原因，为组织下一步出台有价值的人员激励政策提供依据。二是了解人员岗位匹配情况，在组织结构相对科学稳定以后，人员素质与岗位的匹配与否决定着组织运转效率的高低，对人员岗位匹配状况调查不仅仅包括诸如文凭、年龄、技术等硬性指标的调查，还应包括人员胜任力、个性等软性指标调查了解。三是对人员绩效情况的调查，该项调查的最终目的是了解影响员工绩效的核心因素是什么，能力、个性、经验、还是工作态度等，从而找到提高绩效的方法，比如通过培训解决能力问题、心理辅导或轮换岗位解决个性问题等。四是对员工未来发展情况的预测：现代企业的发展要求员工的忠诚度的提高，因此企业的发展应该是和员工的发展密不可分，让员工了解企业的发展方向和发展规划，在这一过程中对个人价值有一个重新的认知，是留住员工、提高员工忠诚度的有效办法。

俗话说知己知彼百战不殆，只有充分了解并购企业人力资源的状况，并辅助于有效的人力资源整合方法，是并购成功的基础。

（二）建立科学的人才评价机制，是留住人才的基本方法。

科学的人才评价机制应避免传统的测评目的，在具体应用上，不再以测评结果为目标，而是把测评和企业发展、人才发展结合在一起，以发展为最终的目的，以求对人才进行更好的判断和任用。对于智能型人才为避免流失所带来的人力资源成本的增加尤为重要，可以通过采取提升智力型人才对企业经营活动的参与性来增加这类人才的自主性、个性化的要求。

（三）建立行之有效、切合实际的绩效评价体系，是有效整合的保证。

绩效评价是在建立绩效评价标准的基础上，评价员工的绩效，以形成人力资源管理决策的过程。从这一概念中不难看出绩效评价注重的绩效评价过程，而非单纯的只看结果，从某种意义上讲绩效评价过程也体现了组织的价值观。同时绩效激励办法不仅仅包括物质激励，还包括委以重任、授权控制企业资源的权利等方法。

（四）高层人员的谨慎选拔是整合工作的关键要素。

在哈贝和克劳格所著的《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》中提出，建立新的领导层至关重要，通过折衷的领导权的确立，能够防止错误的发生或使错误最小化。因此一方面并购企业从组织战略出发，设定组织领导力框架，对关键领导的领导力作出评估，分析差距，推动个体认识自我，激发其在组织运作过程中成长、成熟，通过领导力的提升，有助于领导达到组织领导力框架的需求，最终实现整个组织能力的提升。另一方面领导的领导力会在企业中形成隐形的考核机制，领导在与员工的沟通交流中，诸如表扬、批评甚至眼神，是弥补绩效管理缺陷的最有效的补充。认识领导的变换对并购企业的影响，是否适合新企业的发展非常重要。并购企业选派的领导除了具备较高的管理能力外，还必须有妥善处理各方面的人际关系的能力。

（五）发挥非正式组织的作用，是整合工作辅助力量来源。

组织中非正式组织以其独有的情感、规范和倾向，左右着组织的成员，非正式组织不仅存在，并且与正式组织相互依存，对生产效率有重大影响。这些作用有积极的、消极的两种类型，管理者必须找到合适的方法发挥非正式组织的正向作用，在并购过程中可以通过非正式组织享有正式组织的权利改善非正式组织的行为，也可以通过建立正式、非正式的畅通的沟通渠道，了解费正式组织的运作状态，另外消除非正式组织中的领军人物、消除同质化等策略是消除非正式组织消极作用常用的办法。 

（六）发挥文化的引领作用是整合工作的灵魂。

企业的战略、政策、商业模式均可以在短期内改变，唯独文化是漫长的历史形成，需要倍加关注。企业文化既可以成为一股强大的力量推动企业的发展，若对文化认识不到位，创建不恰当会成为企业发展进程中的绊脚石。并购企业应有其独有的文化特点，这种文化使其包容每位员工，它是一种无形的激励手段。并购工作必须重视文化整合，在对原有企业文化了解的基础之上，梳理出优秀文化，采用先进的文化传播方式对并购企业新型文化进行多方位的宣传，让新文化成为并购企业管理的有效辅助手段。

总之，企业并购对于企业加强综合竞争实力有着非常重要的意义，同时，作为管理者，应该清醒的认识到并购整合工作的重要性、难点和重点，只有在并购过程中把握原则、结合并购企业特点，对人力资源整合采取科学合理的措施，才能保证并购的成功，达到在短期内企业并购做强做大的初衷。

参考文献：

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