“80后”职场人士管理问题探讨-管理论文

所谓“80后”，是特指生于上世纪80年代的青年。在上一辈人眼里，他们是被宠坏的一代，从小受到父母长辈的疼爱，自立能力差，做事往往只从自己的角度考虑，而且容易眼高手低。但不管怎样，在如今的职场上，正是这样的一群“80后”成为了生力大军，这是不争的事实。在很多公司，已有40%甚至更高比例的员工是1980年以后出生的。他们中不少人甚至已经进入到了职场精英人士的队伍。但问题接踵而来：他们中不少人毕业没几年，却换了好几份工作，因为他们不愿囿于一地，而是想要体验不同的环境，不同的人生，实现更高的追求。这也成了不少拥有“80”后手下的企业管理人员头疼的问题。这就需要我们寻求新的方法，针对“80后”的特点，对其进行管理。
二、“80后”职场优、劣势分析
作为在特定环境下成长起来的一批人，“80后”身上有着与众不同的特点。但事物都有两面性，反映在职场上，一些特点是优点，而另一些也会成为缺点。下面就其中主要的作以分析。
（一）优势
“80后”生长的时代正逢九年制义务教育普及和高校扩招，他们所受的教育程度，获取的知识和信息量，通常都超过他们的父辈、祖辈。另外，与之前在家庭和学校教育中有许多价值观输入不同，在“80后”的成长环境中，家庭、社会对他们的意见很尊重，因而他们的思维更活跃，心态更开放，接受信息的方式也更灵活，能从事的工作也更具有技术含量。
生长于信息化时代的“80后”对信息、知识，包括新技术、新的科技的感觉都非常乐于接受。“80后”的青年喜欢接受挑战，敢于尝试新事物。即使不能保证一定成功，他们仍然会先进行尝试。身为“新新人类”的他们乐于学习最新的技术，去做最不可思议的创新。尤其是一些刚刚进入职场的“80后”，怀着满腔的抱负，干劲很足，办事效率很高。而其他们不喜欢按部就班地工作，而是很快通过创新找到更好的解决方案。
（二）劣势
“80后”多是独生子女，容易以自我为中心。在搜狐新闻、忙否网、大度咨询联合发布的《80后上班族生存状态调查报告》中，对于最能代表80后的先锋代表，43.9%的受访者选择了刘翔，而另有21.7%的人竟然选择了自己。不少“80后”选择工作时的标准是：工作的环境是不是舒服，能不能让自己高兴。做事时也不太习惯顾及别人的感受，团队意识逐渐淡化。自己的任务完成就行了，别人的事与自己无关，宁可闲着等待，也不做一点额外的事情。
“80后”从小倍受长辈的关爱，大都一帆风顺，经历的挫折少，难以承受失败，对复杂的社会问题和逆境中的生存问题不知所措。他们还背负着全家盼之成才的期望，因而格外渴望得到认同，具有强烈的自尊心。再加上他们的自我意识，在一个组织里，很容易变得脆弱。如果组织不认可其个人意识，他就会变得非常敏感。表现为：过于计较自我得失，领导批评就辞职，工作如需要多花精力或过于枯燥就不干。而且做出这种决定往往是冲动造成的，事后就会后悔，然后幻想别人能再给一次机会，而不是自己争取。
三、针对“80后”的管理方法
显然，“80后”这代人与他们的祖辈父辈有很大的不同，如果还是用以往的方式来管理他们，很可能行不通，甚至适得其反。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略。总体来看，针对“80后”员工的特点，对他们不能用传统的硬性管理方式，而是要更多地采取激励、引导的管理方式，用工作的梦想、激情和价值观来驱使他们，管理者也要努力成为一个具有亲和力的领导者。
（一）加强沟通
如今企业中的管理层多是上世纪80年代之前出生的，生长环境与“80后”有很大不同，在思想和行为方式上也有差异，与后者间难免会有所谓的“代沟”。而在企业中，如果管理层与下属之间沟通不力，那势必给工作的展开带来不便。因此，十分有必要针对“80后”的特点，采用他们容易接受的方式与之进行沟通。
在企业招聘前期的宣传及后期的面试中，雇主和雇员双方就应开诚布公地沟通，实话实说。公司应将自身的实际情况客观地告诉高校应届毕业生，尽量减少他们来企业后产生理想与现实的差距，这也使毕业生们觉得企业很实在，值得信赖。
当员工参与工作后，企业可以通过提高员工参与度，使其积极发表自己的见解，充分尊重他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。在大唐电信公司，每个季度，总裁会拿出半天左右的时间来跟员工沟通。这种沟通会议不让中层参加，总裁直接跟一线的员工交流。这样做保证了信息的无障碍传递，也能有效地消除代沟。
（二）弹性管理
针对“80后”“新新人类”思维标新立异，不喜欢受束缚的特点，可以逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就正好更符合“80后”员工的需求。
另外，也可以通过向年轻员工授权，培养员工的责任心。这些方法在一些高科技公司尤为多见。例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。汉王科技公司还推出一种“反向学习”，让“80后”的员工介绍他们如何对上管理，管理他的领导，发挥员工的主观能动性，激发他们的工作热情。公司每半年举办一次创意大赛，所有的创意新星都会受到鼓励，也取得了非常好的效果。
（三）强调企业文化
“80后”刚踏上工作岗位时往往对未来的发展充满了美好的憧憬。但如果企业未能按照“80后”追求个性的特点为其进行职业生涯规划，让他们看不到自己的职业前途，理想与现实之间的偏差会使他们转而寻找新的去处。彼得·德鲁克说过，管理重要的是侧重个人管理。“80后”的出现，就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。
这就要求企业结合自身的需要和“80后”的个人专长和愿望，双方共同确定职业生涯规划，改变过去由企业说了算的做法。企业要将岗位的要求、、在岗锻炼需要的时间、考核办法、升到更高岗位的条件等在制度中明确列出，考核不合格应“补考”，“补考”仍不合格就要“留级”或淘汰。这样，让“80后”们一目了然地清楚自己所在的位置，以及将来要达到的目标，也给他们以警示：如果不努力就会掉队甚至被淘汰。同时，企业还应派专人进行跟踪考核。
在这方面，步步高公司根据“80后”大学生的特点，要求“一带一”的教练必须每天和学员谈一次话，单位负责人必须每周和大学生作一次交流，时刻掌握他们的思想动态、工作和生活情况。在大学生入职第一年，总部人力资源部门每月都会把各分店的大学生招回总部召开座谈会，教他们如何适应环境、如何为人处世、如何适当表现自己，让大学生们觉得HR部门就是他们的“娘家”。