在实施过程中应把握的几个要点

(一)建立完善对EVA价值为核心的企业业绩考评体系
1、建立有效的分类分层相结合的企业业绩考评体系
对经营层的考核以盈利为目的，保证股东利益最大化，董事会则全面推行以EVA考核为标准，对上市公司以考核市值为主。在对经营层的考核时讲究柔性，以利润指标为核心，并以当年全国同行业平均财务绩效为基准，适度兼顾公司管理等其他的指标，实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法，避免短期行为，使建立的指标能够对管理和决策真正有效，起到支撑的作用，更切实反应企业管理层的工作和绩效，起到引导经营者像股东一样思考发展与战略问题的作用。
2、EVA考核体系的建立是一个长期的循序渐进的过程，不可能一蹴而就
EVA考核体系能够让管理者更准确更全面地了解、评价公司价值的根本驱动和毁损因素，让管理层工作中的关注重点结合在一起，但一个理念在企业中的贯彻执行需要一个长期不断改善循序渐进的过程。
(二)加强员工培训，提高对EVA的认识和执行力
财务计算出的EVA仅仅是EVA考核体系中的一个组成部分，EVA作为一个完整的价值管理体系涵盖战略规划、战略投资决策、经营活动、预算管理及控制、目标绩效评价等方面。推行EVA考核，不仅需要得到最高层决策者全力支持，公司的具体业务部门、集团下属成员单位也要密切配合才能形成整体合力，使EVA考核的推行真正有效，不流于形式，真正让企业走出原来利润考核的偏激进而不注重生存保障的方向，向着更好更强的方向走下去，但做到这些也要求企业加大宣传教育力度，提高员工对EVA的认识和执行力。
(三)关注资本成本
在传统的考核体系下，考核的是利润指标，企业会采取扩大规模，加大投资。反映在财务上，资产利润总额都是增加的，但从股东价值来看可能并没有任何效益，或许作用相反，这种以利润为导向的考核体系，是不科学也不全面的。引入EVA考核体系，以此衡量绩效，引导经营者由关注利润转向关注与EVA指标密切相关的资本成本率，对收益和成本，风险综合加以考虑，减少盲目投资，有利于改善经营者的投资和资产结构。
(四)引导企业关注企业股东价值创造
在原有考核体系下，企业以追求扩大规模，利润最大化为目标，盲目投资，使投资规模与投资收益不成正比，使资本的回报最大化成为空谈。在EVA考核体系下，企业不仅面对国内市场竞争，而且面对更为严峻的全球竞争环境，价值创造和股东回报的多少决定了资本的选择和去向，再加上市场经济的优胜劣汰法则驱动企业更多地关注企业股东价值的创造。
(五)督促企业建立良好的治理机制
在过去，许多成长迅速的大型企业往往突然会陷入困境，这种悲剧的产生是只注重规模扩张，利润增加的“纸上富贵”分不开的，没有把资本成本等机会成本考虑进去，而是作为了沉没成本，但成本毕竟是成本不可能因为忽视就消失不见。企业要想走的更远必须注重价值创造，关注资本成本率而EVA考核突破了原有的重视会计利润的观念，树立了价值管理的观念，不再以企业的生存为代价单纯的追求规模扩张和利润的高度增长。EVA考核有利于建立良好的治理机制，形成资本纪律，指导公司股东、董事会、管理者与员工在全新的公司治理机制下，上下同心，自我约束，积极上进，不断完善企业的治理机制，对提升企业竞争力以及企业的可持续发展具有非常深远的意义。
(六)理性看待EVA的增长
期望公司的经济增加值来断长期增长是不切实际的。但如果一个公司的经济增加值是正的都表明经济增加值在增加。
(七)在企业决策中不能唯EVA化
1、一个指标不能涵盖更不能代替科学完整的评价体系。要注意结合企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点等，要注意结合传统财务指标进行考核，重要的是要引导企业经营活动趋向价值创造。理性决策在任何时候都是必须的，这需要决策者把各种可能的影响因素都综合考虑到。不能简单地以EVA一个指标来衡量。举个例子来说，投资决策，不仅要进行边际利润分析，还要考虑现金流量等因素，否则就会出现把EVA较低但能为企业带来边际利润以及自由现金流量的项目排斥掉，但这样的项目在为企业消化固定成本、增加现金流量和创造价值方面一样走着重要的作用，保障了企业的生存。
2、对于当前垄断性行业与竞争性行业，EVA考核有其局限性，不能单从EVA数字大小判断。需要综合考虑各种影响因素以准确、全面、真实、客观地反映企业的生存能力和可持续发展能力。
综上所述，经济增加值（EVA）考核作为一套潜在的业绩驱动因素和股东价值工具，其应用将给企业带来根本的长期而深远的影响，企业需要准确把握，有效运用，用好EVA这个指挥棒,让企业向着更好更快的方向坚定的走下去。