基于复杂适应系统理论的我国企业集团协同管控模式研究

 引言
企业集团管控理论产生于卡特尔、托拉斯等垄断集团出现之后，国外的研究比较注重管控模式的选择及影响因素，试图寻找一些“范式”，以Chandler、Gould、Tricker等为代表的西方学者相继提出了著名的“7S”理论（即战略、结构、体制、人员、技能、作风、最高目标）、“集团管控三分法”理论（即战略型管控、财务型管控、操作型管控），还有一些研究从核心资源角度来剖析集团管控存在的问题，并提出解决方案。国内学者则更加注重对集团管控方法和手段的研究，他们认为管控模式的选择主要基于企业集团所面临的外部环境、内部条件以及所在行业的运作规律，要通过多方面因素进行综合分析确定，这些因素涉及制度建设、改革力度、资源整合、股权多元化、控股方式、治理结构、产权管理、资本运作等等，但尚未研究形成可以统一参考借鉴的管控模式体系。
复杂适应系统理论的提出，为企业管理者解决长期困扰企业集团发展的管控难题提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，在当前的经济环境下，企业的生存与发展不仅取决于企业自身制定的战略，更取决于企业的内外部作用关系以及相应的应变能力，这种适应性的应变思想正好满足了集团管控问题研究的需要。基于这一思路，本文尝试提出企业集团协同管控模式以及通过实施内部整合建立该模式的思路，为企业管理者解决集团管控难题提供有价值的参考。
1 企业集团的系统性分析
关于系统的概念，根据一般系统论创始人贝塔朗菲的定义，我们可以将其描述为处于相互关系中、与环境相互联系、形成组织整体的元素的集合。可见，作为一个系统，必须满足三个特征条件，即：系统中存在可以相互区分的元素，这些元素之间、元素与环境之间存在相互关系或联系，这些元素能够产生与周围环境相区别的组织整体。
对于企业集团而言，我们也可以根据它的特征条件来判断其系统性。首先，企业集团内部有大量要素，包括人员、资金、资源、信息、技术等等；其次，上述这些要素之间以及这些要素与企业集团生存发展的外部环境之间存在各种各样的相互关系或联系，如人员、资金的流动，资源的配置、生产，信息的传导和技术的变革等等；第三，企业集团是一个与周围环境相区别的组织整体。基于以上分析，我们认为企业集团具备一般系统的特征。
从运行方式来看，企业集团是有目标的开放系统，在开展生产经营服务等活动时要跨越边界与外部环境进行物质、能量和信息交换，并发生以投入产出转换为核心内容的各种复杂关系，与封闭系统相比，企业系统的边界概念相对模糊，为此，我们按照经济管理领域的观点将其理解为企业发展过程中形成的经营范围和规模，这是一个假想的分界面。一方面，经营范围确定了企业集团的纵向边界，决定了企业投入产出转换的类型；另一方面，经营规模决定了企业在经营范围内能够以多大的规模进行投入产出的转换，等同于企业集团的横向边界。企业集团系统的结构主要通过生产经营服务活动中的投入产出关系表现，不同的投入产出关系决定了不同的企业结构，当企业集团的结构即其与外部环境之间发生的投入产出关系确立以后，企业集团的功能就表现为为了达到某种目标而表现出来的各种经营运作行为，是将环境输入有目的地转变为对环境输出的能力。
2 企业集团的环境及企业集团管控的作用机理
2.1 企业集团的外部环境 关于企业集团的外部环境到底包括哪些内容，国内外尚无统一的意见，存在的争议也比较多，综合起来可以分为三种观点：第一种观点认为企业集团组织边界以外的一切因素都可以笼统地称为外部环境；第二种观点认为企业集团的外部环境可以简单地分为几大类；第三种观点认为企业集团的外部环境要进行多层次细分。
综合各方面的观点，为了便于研究，我们首先采用第二种观点，将企业集团的外部环境的内容分为经济环境、法律环境、政策环境、融资环境、技术环境、社会环境和市场竞争环境。其中，经济环境是指企业集团所处国家地区的经济条件、运行状况及发展趋势等，它是制约企业生存和发展的重要因素；法律环境是指企业集团在开展生产经营服务活动过程中，必须遵守的各项法律法规等；政策环境是指企业集团所在国家及国际上政治形势和状况；融资环境是指企业集团为开展生产经营服务活动从外部筹措资金的渠道及其完善情况；技术环境是指企业集团所处国家地区的技术水平及发展动向等；文化环境是指企业集团所处的社会结构、风俗习惯、价值信仰、人口规模与地理分布等；市场竞争环境是企业集团为完成生产经营服务任务而接触到的环境，主要由客户、供应商、替代者、互补者、中介机构等构成。
外部环境是动态的，它对企业集团的影响是多方面的。一方面，作为生存环境，外部环境能够对企业集团的生产经营服务活动产生硬性约束，使企业集团做出约束条件下的活动行为；另一方面，作为发展环境，外部环境能够支撑企业创造价值和做大做强，为企业集团提供发展机会和条件；此外，外部环境还能够影响企业集团为实现发展目标所选择的战略路径，这也包括对企业集团在选择和实施并购过程中产生的影响。
2.2 企业集团的内部环境 关于企业集团的内部环境，国内外的研究也很多，主要有四种观点：第一种观点认为内部环境与外部环境没有明显界限；第二种观点认为内部环境是企业集团内部具体的几个要素；第三种观点认为内保护环境不直接作用于企业的生产经营服务活动，主要起到内部条件和内部氛围等保障作用；第四种观点认为企业集团内部环境是一个系统，系统内部的各个要素即互相区别又互相联系，并且互相影响。
综合以上观点，根据本文研究方向，我们采用第四种观点，将企业集团的内部环境定义为用以支撑保障企业集团正常运行并实现发展目标的内部要素构成的有机整体，这些要素可以归纳为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化等四个互相区别、互相联系和互相影响的方面。其中，战略规划是指企业集团为实现发展目标，根据所处外部环境和内部资源进行系统谋划而形成的共同行动纲领；资源能力是指企业集团在发展过程中所能支配的资源以及为实现发展目标所能配备的保障能力；管理架构是指企业集团为制定落实战略规划、组织资源、开展业务所作的必须的制度安排；企业文化是指企业集团在发展过程中形成的基本价值观、作风习惯、行为规范等精神体系。
内部环境也是动态的，但与外部环境不同的是，它受企业集团个体在微观层面的影响相对更大，更容易通过企业集团自身的活动而进行调整和改进完善。
2.3 企业集团管控中的影响因素 根据前述分析，企业集团通过自身的功能结构与外部环境之间发生物质能量信息交换，从而实现其发展目标。随着外部环境及自身情况的不断变化，企业集团始终保持固有功能结构势必降低企业集团的运行效率，甚至发生激烈的矛盾或冲突，必须重新组织起适应环境条件的新的结构与功能，这种建立新的结构和功能的过程就是企业集团对其内部要素的整合管控过程。因此，企业集团管控的对象是其内部的要素，这种管控所期望带来的是新的边界条件下企业内部要素的整体性优化。根据前述分析，企业集团内部环境中的要素可以归为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化四个方面，它们同时也是企业集团管控的影响因素，构成了企业集团的四个子系统。具体而言，战略子系统主要包括企业愿景、战略决策、长期规划、任务计划等方面的要素；资源子系统主要包括资金资源、人才队伍、技术研发、生产物流、市场营销、客户服务、信息化能力等方面的要素；管理子系统主要包括治理结构、组织架构、岗位编制、规章制度、考核激励等方面的要素；文化子系统主要包括企业价值观、作风习惯、行为规范、社会责任等方面的要素。
2.4 企业集团管控的作用机理 关于机理，是指系统为实现某一特定功能而组成的结构及其内部各要素在该结构下相互联系、相互作用的运行规则和原理。对企业集团所进行的管控而言，其作用机理就是企业集团根据内外部环境，通过对内部要素的整合而使其整体结构更加合理、运行高效，并且这种整合的目的是为了更加有效的管控。对企业集团的管控与内部要素整合进行更深一步分析，我们认为：企业集团实施的内部整合与管控是统一的，这种统一性表现在三个方面：一是实施对象的统一性，即企业集团内部整合的对象与管控的对象是统一的，都是企业集团内部的要素；二是实施主体的统一性，内部整合与管控都是以企业集团为主体主导实施的全系统行为；三是实施目的统一性，企业集团实施内部整合与管控的目的是相同的，即理顺内部结构、强化系统功能，从而实现整个企业集团系统健康发展、有序运行。因此，从某种程度上说，企业集团的内部整合与管控之间存在某种有机共生关系，两者互为基础、互为条件、相互促进，共同推动着企业集团系统的优化发展。
3 基于复杂适应系统理论的企业集团协同管控模式的构建
3.1 国内外企业集团管控模式基本情况 根据集团管控三分法理论，国内外企业集团管控模式可分为操作型管控模式、财务型管控模式、战略型管控模式三大类。其中，操作型管控模式集权程度最高，在该模式下，企业集团采取一竿子管到底的垂直管理方式，总部的各项职能建设十分齐备、机构庞杂，在制定企业集团整体战略后，为保障战略实施到位，总部还负责对下属企业的组织架构、制度建设、资产资金、法律事务、内部审计、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美国通用电气公司，以及转型IT业务前的美国IBM公司等。财务型管控模式集权程度最低，在该模式下，企业集团采用利润中心或投资管控的方式，总部只负责由财务目标管控为核心的财务规划、资产运行和投资决策管理，在制定企业集团整体财务规划后，各下属企业只须达成其分配的财务目标即可，如香港和记黄埔公司等。战略型管控模式集权程度居中，在该模式下，总部负责集团整体战略规划以及相应的财务和资产运营，各下属企业则需要根据集团整体战略以及自身业务方向制定子企业战略计划以及相应的财务预算和资产运营计划，并经总部批准后执行，当前国外大多数企业集团都采用了战略型管控模式，如BP石油公司、壳牌石油公司等。我国国有企业集团主要采用操作型管控模式或战略型管控模式，较少采用财务型管控模式，民营企业集团三者兼有。
3.2 利用复杂适应系统研究并购、整合、管控问题的可行性 关于复杂性的概念，不同理论学派持不同观点，尚无统一定义。综合各个学派及专家的观点，我们可以将复杂性的基本特征归纳为四点。即：系统内部元素及其相互关系的多样性、非线性、非对称性与动态有序性。其中：多样性是指元素数量多、相互关系多；非线性是指元素之间的关系处于非线性作用之中；非对称性是指难以通过某个元素或某一相互关系所得到的信息来预测或统计性地推导其他元素和相互关系的情况；动态有序性是指系统既不是完全无序的混乱系统，也不是严格有序的不变系统，而是处于两者之间不断变化着的动态有序系统。
对于企业集团而言，我们可以对其复杂性进行如下分析。首先，企业集团内部的要素总量十分巨大，并且这些要素之间存在各种各样的相互关系，如ERP涉及了设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等诸多方面关系；其次，企业集团内部要素的关系是非线性的，如人员的沟通交流、部门的协作等都是非线性关系；第三，企业集团内部要素的关系是非对称的，如人们无法从董事会运行机制推导出某一个部门的内部管理方式；第四，企业集团处于动态有序的运行之中，如企业的经济运行、市场营销、生产计划等，既不是固步自封的、也不是混乱无序的。基于以上分析，我们认为企业集团具有复杂性，属于复杂系统。
复杂适应系统理论的提出，对于人们认识、理解、控制和管理企业集团这一复杂系统的运行机理提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，系统的发展动力本质上来源于系统内部微观主体的相互作用生成的宏观复杂性现象，系统中的微观主体具有适应性，他们能够与环境以及其他微观主体进行交互作用，并在这种过程中不断“学习”或“积累经验”，并根据学到的经验改变自身的结构和行为方式，从而推动整个宏观系统的发展，包括新秩序结构的产生、分化和多样性的出现等，形成一种涌现效应，使系统在现有结构或模式的基础上演化成为更高层次的结构或模式。在并购后推动整合与管控关键在于通过某种模式使其微观主体——人以及由人的适应性为牵引的财、物、信息等资源发挥出涌现效应，如并购中的规模经济效应、战略协同效应等，进而使企业集团演化出良好的企业秩序、组织结构、分工协作和运行效果，从而实现成功整合与有效管控。
3.3 企业集团协同管控模式的构建 辩证法大师黑格尔说过：“相互作用是事物真正的终极原因。”这个相互作用就是指事物内部诸要素的相互作用，以及外部事物之间的相互作用，即内因和外因。唯物辩证法进一步提出，内因和外因具有对立统一关系：内因是事物发展变化的根据，决定事物发展的基本趋势和方向；外因是事物发展的必要条件，有时甚至对事物发展起着重大作用；然而，外因的作用无论多大，也必须通过内因才能起作用。运用唯物辩证法来分析企业集团的管控问题，其关键在于理解内部因素的决定性作用，以及必要的外部环境和内部因素共同作用。根据复杂适应系统理论进一步分析，企业集团由小变大，由弱变强，必须根据经济社会的发展变化趋势不断调整内部结构，使其与变化的环境相适应，在一定程度上我们可以认为这是企业集团发展中的某种规律。因此，企业集团出现的管控难题，并不是企业集团这种传统产业组织形态自身的问题，而是企业集团的内部管控结构的调整和发展滞后于外部环境发展和内部结构转型的需要而造成的。只有对企业集团内部要素进行适度整合，才能使其内部要素特别是人以及通过人的适应性牵引的要素发生宏观变化和个体分化，从而导致规模效应和结构效应，共同推动企业集团系统涌现现象的发生，即产生内部要素之间新的并且是更加有效的层次划分和组合结构，使企业集团由某一种功能结构向更高层次的功能结构演化。
根据上述分析，针对企业集团的管控问题，我们提出我国企业集团建立协同管控模式的思路：通过内部整合理顺各种内部关系，形成对内的有效控制力和整体对外合力，建立适当的管控模式，进而提高企业集团管控能力，并为进一步理顺外部关系，推进外部整合、全球整合奠定基础，推进企业集团由大到强的转变。具体而言，构建协同管控模式就是要通过企业集团内部整合，理顺总部和子、分公司的各种关系，以及各分、子公司、事业部、职能部门等之间的关系，建立由战略、运营、管理、文化等模块和若干子块构成，具有一定结构的有机管控体系（如图1所示），从而达到提高企业集团综合能力，实现企业集团整体高效配置、优化发展的目标。
在协同管控模式下，企业集团总部保持适度的管理集权和规模，在统一的发展愿景下，负责制定集团整体战略，相应的专项规划如业务发展规划、资源建设规划、人力资源规划等，以及整体财务指标、考核评价体系等，同时监管下属企业的资产、业务和管理团队；子企业须按照企业集团整体战略，结合子企业主营业务实际制定资企业战略规划、相应的专项规划，以及财务预算指标和计划完成的考核评价目标，并经总部批准后执行。与操作型管控模式相比，协同管控模式虽然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通过顶层设计管控来实施企业集团整体战略规划，更有利于发挥企业集团整体协同效应；与财务型管控模式相比，协同管控模式下企业集团不仅考核下属企业财务指标，还将其全方面发展情况进行评价考核，更有利于建立科学合理的监督控制激励机制；与战略型管控模式相比，协同管控模式不仅进行整体性战略制定和下属企业战略规划的批准，还将更多精力放在理顺集团内部业务等各方面关系，优化配置与整合内部资源等方面，更有利于推动企业集团整体发展水平提升。
4 结语
建立协同管控模式并有效实施并非一朝一夕之事，需要企业集团持之以恒地开展这项工作。此外，由于企业集团总是处于快速发展变化的外部环境之中，其自身也在不断发展变化，企业集团的协同管控模式也并非一成不变，需要根据新的变化及时调整完善，从而使企业集团保持高效运行和健康有序发展。