基于新入职的新生代员工的组织社会化策略研究

 引言
随着市场经济体制改革和科学、信息技术的发展，互联网、咨询、金融等专业化程度较高的行业已经占据重要的市场地位。而在这些行业中，新生代员工（80、90后）已经成为企业的就业主力，其创新精神、专业技能已经成为企业的核心竞争力和不可多得的宝贵资源。
但是如今在现代企业中新生代员工离职率高、频繁跳槽，既给企业增加了人才的招聘和维护成本，同时造成重要人才的流失，给企业带来巨大的影响。新员工离职率高的原因归根结底是由于新生代员工忠诚度、满意度较低。组织社会化是个体通过调整自己的工作态度、工作行为和价值观念来适应新组织的价值体系，认同组织目标和行为规范并有效融入组织的过程。对于员工来说，有效的组织社会化策略不仅可以减少员工面对新环境时的紧张、焦虑，加快适应组织的过程，同时可以降低员工离职率、提高工作绩效、提高工作满意度等。因此组织如何针对新生代员工的特点采取相应的组织社会化措施，提高新生代员工的工作满意度、忠诚度，已经引起了企业和学者的广泛关注。本文将首先分析新生代员工的个人特质和行为特点，其次根据新生代员工的特点将个人主导型与组织主导型策略相结合，试图为组织进行新生代员工的管理提供新的理论支持和实践建议。
1 新生代员工的特点和行为分析
对于新生代员工，国内不同学者从各自的角度给出了定义。本文采用学者展珊珊[1]的观点，即“新生代员工”是指出生于80年代以后，年龄介于20-35岁，刚刚踏入职场的年轻人群体。本文通过大量的文献查阅以及资料整理，总结出新生代员工具有的主要特征，并且从个人特质、工作动机、工作期望三个维度进行分类归纳（见表1）。
2 组织社会化理论
2.1 组织社会化定义
1968年美国学者Schein首次提出“组织社会化”（organizational socialization）的概念，此后组织社会化引起了国内外学者的广泛关注。本文采用学者王雁飞和朱瑜[2]的观点，认为组织社会化是个体通过调整自己的工作态度、工作行为和价值观念来适应新组织的价值体系，认同组织目标和行为规范并有效融入组织的过程。
2.2 组织社会化的内容
组织社会化的内容是指员工为了更好的适应所在企业和组织，必须学习的内容和自身内化的内容。了解组织社会化的内容有利于采取合适的组织社会化策略来加快组织社会化的过程。目前，国内外学者对组织社会化的内容构成没有一致结论，例如，Haueter[3]等认为新员工组织社会化的内容包括3个维度：组织、群体、任务，因为员工不仅要学习组织的历史、价值观、目标等，还需要了解所在群体以及从事的任务。但是目前学者普遍认可的是四因素和六因素模型（见表2）。
3 组织社会化策略对新生代员工积极行为的影响
Jones等在1986年整合了Van Mannen等人的研究结果，将组织社会化分为制度性社会化（institutional socialization）和个体性社会化（individual socialization），其中制度性社会化包括集体、正式、连续、固定、陪伴及赋予策略，它可以促使新员工接受组织预定的角色，产生标准化的角色化行为；个体性社会化包括个体、非正式、随机、变动、分离及剥夺策略，它能保留员工的个人特质，从而以自己的理解来诠释新的组织角色，最终产生员工行为的差异性和创新性（具体见图1）。同时，本文通过文献研究发现，成功的组织社会化导致的新生代员工积极行为主要表现在以下方面：①长期留在组织工作，离职率低；②高工作绩效；③提高工作满意度；④提高组织承诺感；⑤组织公民行为。
4 新生代员工的组织社会化策略
4.1 新生代员工主导的组织社会化策略
4.1.1 建立良好的“非正式的师徒关系”
组织中的人际关系包括同事关系、上下级关系以及师徒关系，师徒关系包括正式的师徒关系和非正式的师徒关系。目前，大多数企业采取的方式是正式的师徒关系，即导师制。公司在新员工入职时安排经验丰富、业务能力强的老员工一对一的帮助新入职员工，提供工作上的指导。文献研究表明，新生代员工组织社会化的成败很大程度上取决于员工是否能与组织建立各种关系，其中非正式的师徒关系对组织社会化影响效应最明显。目前，组织大多数采用“导师制”的培养模式，相比较于这种“正式的师徒关系制”，非正式的师徒关系更能提高员工的组织认同感、组织支持感，而且能有效帮助获取有利于工作的额外资源。
4.1.2 正确管理自身期望，制定合理的职业生涯规划
由于新生代员工追求自我价值实现、具有较高的成就期望，使得新生代员工对理想与现实的落差没有正确的认识，造成新生代员工的“眼高手低”的行为，使得其组织社会化的过程出现障碍。而组织社会化的实质是新员工的调整和适应过程，也是对其入职期望的修正和重塑的过程。新生代员工如果入职前对自己有过高的期望，入职后扮演的工作角色如果与之差距过大，容易引起不满和抱怨，造成员工流失、离职率高。因此新生代员工在组织社会化过程中，应该正确评估自我，管理好自我期望，不能盲目做出过高的职业发展目标。
4.2 组织主导的新生代员工组织社会化策略
4.2.1 重视人员招聘和岗前培训，提高个人与组织的匹配度
首先，企业应该结合岗位类型，招募能够发挥他们优势的合适人才，做到“人岗匹配、人与组织匹配”。其次，招聘人员在实施招聘过程时应该“开诚布公、实事求是”，直截了当的告诉应聘者公司的发展情况、组织架构、薪酬福利制度等利益相关的信息，使应聘者对公司了解程度加深，不会给应聘者过高的工作期望，从而有效的避免员工入职时由于前后期望差距过大而心生不满甚至离职；其次，当员工综合能力没有完全达到岗位的需求时，公司应该注重岗前培训。岗前培训主要包括2个方面：工作技能培训和专业培训。工作技能培训主要包括：表达、沟通、时间管理、团队协作各方面的能力；专业培训是指针对岗位需要的专业技能进行培训。有效的岗前培训有助于提高员工工作技能和胜任工作的能力，促进其个人绩效的提高，从而以良好的业绩激励后期的工作，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。
4.2.2 角色榜样
研究表明，企业对于新员工是一个陌生的环境，其获取信息的来源初期比较局限，主要是直接上级和同事。在职业陌生期，新员工为了获取更多的信息需要建立广泛的人际关系网络，此时利用老员工充当角色榜样不仅可以降低新员工的陌生感，同时可以帮助新员工建立人际关系网络，获取更多职业相关信息。Ostroff等的研究表明，新进员工组织社会化最常用的方法是观察与模仿，而使用经验丰富、绩效高的老员工作为角色榜样，新生代员工通过观察和模仿角色榜样的行为，从中收获自己所缺乏的知识和技能，提高其胜任工作的能力和组织社会化进程。
4.2.3 运用传统文化加强新生代员工教育培训
新生代员工自我意识强、责任感低、缺乏团队合作精神，大力开展传统文化的学习有利于培养新生代员工的责任感以及学会为人处事。首先，激励爱岗敬业。中国传统文化鼓励新生代员工负起责任，勤学苦练、踏实工作来实践爱岗敬业，做好本职工作；其次，鼓励积极进取。公司可以在企业内刊上多列举成功的事例和行业中的优秀人才作为榜样，激励新生代员工的奋斗精神；开展职业生涯规划讲座或者培训，鼓励新生代员工树立职业目标；建立学习型组织，营造热爱学习、鼓励求知欲的企业氛围，使员工在工作过程中不断的进行知识的更新换代以适应环境的迅速变化。
4.2.4 建立创新文化、营造宽松和谐氛围
新生代员工思想新潮、富有创新精神，喜欢人性化的管理方式和宽松的工作氛围，因此建立创新的企业文化、宽松和谐的工作氛围，能让新生代员工发挥潜能、更好的进行团队合作和知识分享，提高工作绩效。同时，由于员工之间的交流和知识分享很大部分来自于非正式交流，因此组织还应该建立有效的沟通机制，加强员工与同事和领导之间的沟通和信息共享。