简析如何加强轨道交通工程人才培养促进国有水电施工企业良性发展

近年来，受中国水资源限制，水电施工市场萎缩，国有水电施工企业面临着严峻的市场形势和考验。要突破瓶颈，唯有转型图变，大胆进军高速铁路、高速公路、城市轨道交通等现代化交通网络施工领域。新领域必将迎来新挑战，新知识、新技术和新工艺的大量涌现，对人才这一企业发展的核心竞争力也提出了新要求。国有水电施工企业要想在激烈竞争的现代化交通网络施工新领域里站稳脚跟，就必须深挖人才现状和存在的问题，找出应对策略和办法，加大交通网络施工领域的人才培养力度，提升企业竞争力，促进企业良性发展。

1  公司人才现状及人才培养存在的问题

1.1  公司人才现状

公司从事水电施工50余年，拥有水利水电总承包特级资质，培育出了大批高中级水电建设专业技术人员、省部级科技带头人和专门人才，水电施工人才结构日趋合理，人才数量和质量基本满足公司水电建设需要，但随着水电市场的萎缩，公司在向轨道交通工程等现代交通网络浸润过程中，逐渐意识到新领域人才培养的重要性，采取了很多针对性较强的有效措施推进人才队伍建设，使新领域的管理、技术、高技能等各类人才逐年增加，人才培养工作取得较好成绩。然而，由于受体制、机制及国有企业历史遗留问题等多种因素的影响，人才培养工作仍然与形势的发展有些差距，存在一些亟待加强和改进的地方。

1.2  公司人才培养存在的问题

职业发展通道不畅通。大多数公司在发展过程中也认识到人才培养的重要性和紧迫性，但极少有公司会系统的通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径；员工方面，由于受制度、学历、年龄等因素的影响，部分员工在达到一定级别后，发展空间便会越来越小，部分人不能理性对待，片面的认为自己的职业生涯到了尽头，已无上升空间，表现出懈怠心理，丧失工作动力、得过且过、放松管理，使企业管理效果大打折扣。

人才结构不合理，人才梯队未搭建。由于公司转型到轨道交通施工领域时间较短，公司虽从同行业比较成熟的公司引进了一部分在该领域有丰富经验的施工技术和管理人员，在施工过程中也传帮带出了一批有知识、肯钻研、能吃苦的年轻员工，但总体上公司的轨道交通施工人才仍然不能满足现代化交通网络施工的要求，部分岗位甚至出现“人才荒”，人才梯队未真正搭建起来。另外，受公司专业化管理影响，目前人才培养模式僵硬，不能适应公司管理环境的变化，人才交流机制不够灵活，人才单一发展，有的人只懂管理不懂技术、有人仅懂外业又不懂内业，一专多能的复合型人才的培养速度不能适应公司经营发展需要。

为适应这一形势，公司大胆启用涉足过轨道交通工程的年轻人，调动了他们的工作积极性，促进了他们自身的快速成长，从一定程度上缓解了公司的施工压力。但公司的人才评价机制不完善，导致拔苗助长地把一部分年轻人安排在其不能胜任的位置而又缺乏必要的指导，一方面使部分人才在面对巨大工作压力时无法胜任，时常感觉无力和挫败，背上心理包袱，甚而停滞不前；还有一部分青年人才心智不够成熟，被提拔到较高岗位后，沾沾自喜，骄傲自满，贪图享乐，不思进取；对公司来说，在付出了昂贵的培养代价的同时也收获不到应有的效果。

激励力度不大，薪酬制度不够完善。在市场竞争日趋激烈的当下，大部分国有施工企业都不同程度的建立起一套与绩效、工作业绩、效益等密切挂钩的薪酬激励制度，但受国有企业历史遗留问题等诸多因素的影响，“大锅饭”现象依然不同程度存在，干多干少一个样，干好干坏一个样，甚至干与不干一个样，这就大大挫败了员工的工作积极性、追求效益的责任感和不断进步的动力。这就要求公司进一步丰富激励形式和激励内容，加强工效挂钩的力度，完善分配制度。

人才培养机制不健全，培训流于形式，效果差。目前，公司对培养工作的重视度不够，上至公司领导，下至一般员工，被动培训的比较多，主动培训的比较少，培训过程随时可能因公司生产经营或者培训资源的限制推迟、中断；培训方式单一、不灵活，针对性不强，与公司的总体目标联系不紧密，甚至偏离公司总体目标；重视年初培训计划，培训过程容易走样，培训效果评估少甚至不评估，培训效果不明显；培训方法未严格按照培训目的、目标、对象、内容等条件选择等等。

2  公司人才培养的对策和办法

2.1  明确员工成长路径，打通职业发展通道

公司通过认真划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，使各岗位序列员工有个明确的奋斗目标。在具体执行过程中，公司应打破单一的金字塔式的职位设置，尝试职务与职级两条腿并行，对那些德才兼备、群众公认度高、工作业绩突出的优秀员工，因公司职数限制，职位暂时不能提升的，可采取提级不提岗的办法，即职级提高一级，职位保持不变；同时，为满足员工多层次、多类别发展的需要，公司应打通岗位序列间的横向通道，搭建管理、技术、技能岗位之间的转化通道，促使员工多通道地规划自己的职业生涯，最大限度地激发员工的奋斗精神和创造活力，促进人尽其才，才尽其用。

2.2  优化人才结构，搭建人才梯队

我们这里谈的人才结构，主要是指人才的群体结构，指公司各类人才按一定的层次、序列和比例相互组合的构成形式，主要由人才的性别结构、年龄结构、知识结构、智能结构、专业结构、素质结构等构成。优化结构的方法有：一是有针对性地制作人才规划和提出人才需求；二是完善人才考核评价机制，建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系，避免拔苗助长式的提拔和任用；三是创新人才交流机制，在公司内部推行轮岗制度，打造出一批“合而不杂”的复合型人才及“一专多能”的专业人才。人才结构优化合理后，建立健全和完善后备人才队伍建设体制机制，结合公司自身发展战略，抓好后备人才队伍建设，搭建公司生产、经营、管理等各个岗位的人才梯队，充分发挥人才的潜在能力，追求公司的整体最优效益。

2.3  建立形式和手段多样、量体裁衣式的激励机制，避免单一激励

受传统观念的影响，大多数公司在谈到如何激励员工的时候，首选的激励手段都单一的体现在薪酬激励上，而忽略了对员工的精神激励、事业激励和股权激励等这些长效激励方式。虽然在物欲横流的当下，没钱万万不能，但对于不同层次、不同类别的员工，薪酬的激励效果是不同的，这就需要公司对员工进行统计分析，建立起适合本公司员工的需求分析模型，采取量身定制的激励措施。对于一般员工，他们更关注物质待遇的改善，因此采用与工作完成情况挂钩的物质激励会比较有效果；对于中层以上管理人员，他们专业知识扎实，有较强的学习能力，且对自身的职业目标有明确的规划，这部分人员本来就享有较具竞争力的物质待遇，所以对于他们来说，更重视尊重和自我实现的需要，即精神激励、事业激励和股权激励对他们更有吸引力。

2.4  建立长效的人才培养机制和源头培养、跟踪培养和全程培养的培养体系

公司要建立长效的人才培养机制，首先要强化培养意识，尤其是公司领导人员的人才培养意识，公司领导人员应将人才培养作为主要工作之一，在人才培养的投入上适度倾斜。其次，公司在人才培养的方式上可采取引进与培养相结合的方式，有计划的引进与公司人员结构和业务发展匹配的中高端人才，减少因业务转型所需人才的培养周期和培养成本；通过高校校园招聘活动，每年有计划的引进一批具有专业知识技能的应届大学毕业生，充实到公司各部门及相应岗位，对于他们，公司应做好导师带徒和员工职业生涯规划，并根据员工的职业生涯管理，以3年为一个周期，实行三年三轮岗制度，让青年员工尽快完成角色转变，加快成长成才步伐。再次，积极引导和鼓励员工提高自身素质，尝试考取各类专业资格证书、职业资格证书，接受后续教育，提升后续学历，提高工作水平，强化业务能力。

正如舒尔茨的人力资本理论阐述的，在影响经济发展的诸因素中，人的因素是最关键的，经济发展主要取决于人的质量提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡；人力资本投资与其他方面投资比较起来，是一种投资回报率很高的投资。因此，企业想要在激烈的国内外环境中崭露头角并立于不败之地，就应该牢固树立人才强企思想，建立健全人才培养机制，建设一支素质过硬、结构合理且与企业发展匹配的人才队伍，为企业持续健康发展提供人力智力支持。

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