企业内部控制体系建立的路径探析

目前，作为现代企业管理制度重要之一的内部控制，已经广泛应用于企业的经营过程当中。越来越多的企业认识到，企业内部控制体系对企业识别风险与应对风险、实现企业的长远发展起着至关重要的作用。构建完善的企业内部控制体系是完善现代企业制度的重要手段。

虽然政府部门和企业本身都意识到建立内部控制体系的重要意义，但许多企业内部控制建设情况却不尽理想。主要表现在两个方面：一是相关制度文件主要侧重于原则性的指导意见，许多企业特别是民营企业只是应付制度的要求，建立的内部控制体系不能够完全适用企业实际的需要；二是企业建立内部控制体系时追求大而全，内控体系建设流于形式，难以实施。

因此，企业在建立内部控制体系时，明确建设步骤和路径，有规划地开展内控体系建设就显得非常重要。基于此，本文在已有研究成果的基础上，结合企业实际，从内部控制体系的特征出发，对企业内部控制体系建立的路径进行研究，并提出一些可行性建议。

1  内部控制体系建立路径的一个认识误区

企业内部控制体系建设是一项关系企业持续稳健发展的系统工程，《内部控制手册》是内部控制体系建设的标志性成果。因为企业内部控制体系专业性强，涉及面广，责任重大，所以许多大型企业委托诸如国际“四大”会计师事务所在我国的分支机构等专业咨询机构来编写《内部控制手册》。企业在委托咨询公司构建内部控制体系时，往往想将内部控制手册一步到位，一次性完成。不可否认，一次性建成内控手册可以一劳永逸，有效增强企业的抗风险能力与市场竞争能力。特别是对业务单纯、内部环境简单的企业来说，可以一次性构建适合企业自身特点的内部控制与风险管理体系。

但对大部分企业、特别是业务复杂的集团公司来说，一次性完成不一定是一种有效的方式。有效的内部控制体系的落地并非不切实际地将所有的风险考虑周全即可完成，关键在于整个内部控制体系与企业实际状况相符，能够有防范风险、有效监管，而不是流于形式，难以执行。如某公司委托某咨询公司构建了全方位过程控制体系的《内部控制手册》，手册多达1000多页，但在实际操作中却出现了执行效率低下和执行不到位的状况，许多部门将其束之高阁，未取得理想效果。并且对于绝大多数的民营企业，国际“四大”会计师事务所的内控咨询收费比较高，且内容复杂难懂，导致大部分民营企业望而却步。

2  内部控制体系建立的实际案例

改革开发以来，民营企业飞速发展，民营经济在GDP中所占的比重已经超过65%，已成为中国经济不可估量的力量，在扩大就业、稳定设为等方面发挥着重要作用。但是随着民营企业的快速发展，管理问题也逐渐暴露出来，企业内部控制问题尤为突出，已严重影响民营企业的经济效益，阻碍了民营企业发展。

以广东某民营企业作为分析对象，深入解剖该企业的内部管理失效的原因，从而论证内部控制管理体系在公司发展中产生的重大影响。

广东某民营企业2014年通过部分股权转让方式引进一支专业的经营管理团队，并且通过股东增资的方式增加注册资本，准备扩大经营规模。该企业成立于2004年，办公地址是在住宅用地，面积约200平方米。2017年初通过股份转让与增资后，将办公地址迁址CBD商圈的一层写字楼，办公面积面积扩大至890平方米，经营场地租赁费用是原来的10倍。该企业引进资本后，没有与职业管理团队协商管理公司事务，遵循着经验式管理思维，无视公司的内部管理控制体系，不重视经济效益，盲目扩大经营规模，导致公司长期亏损，入不敷出。通过对该民营企业的经营管理模式和内部控制情况进行深入剖析，发现以下几方面原因：

2.1  风险防范意识薄弱，忽视内部控制的重要性

经验式管理模式给广东某民营企业的初期资本积累带来了效益，使得该企业管理者在眼前利益的驱使下，盲目遵循“经验式管理”法则，片面评价经营成果，忽视企业内部控制对企业发展的重要性。企业管理者对内部控制重要性的认知不足，仅凭管理者的主观意识做决策依据，导致各部门之间缺乏制约机制，员工之间配合度低。企业未合理预估市场发展导向，过分高估企业未来的经营效益，低估了企业经营将遇到的风险。导致企业在市场经济的不景气的大环境下，无法应对风险，经营状况长期处于亏损状态。

2.2  企业治理结构不科学，制约机制缺失

该民营企业增资之前采用的是家族式管理模式，股权转让增资之后继续采用“一支笔”式的经营管理理念，管理层权力高度集中，企业的组织管理和制度化建设水平较低。企业为了减少管理成本，内部控制局限于财务控制，补齐设置其他必要的内控机构，内部控制形同虚设，部门之间，岗位之间没有形成有效的制衡机制。

由于采用“一支笔”即计划、审批、执行均由一人决断的经营管理模式，导致企业在进行决策时董事长凭个人主观想法决断，许多关系公司经营管理的重大事项，董事长未经股东大会私自决断，极易造成决策的失误。

2.3  企业人员素质较低，监督机制不完善

该企业急于扩大经营规模，没有建立有效的招聘体系，没有根据岗位要求招聘员工。招聘人员时，首选“亲人”或“熟人”，负责人用人为亲，导致企业内部监管人员缺乏监督力度，造成监督漏洞。

该民营企业为了冲业绩，忽视企业监督机制的建立，导致公司业务项目价格随意调整，业务项目在后需执行中出现错漏无法准确判定责任归属。据调查显示，在2017年6月-2018年6月期间，由于员工疏忽，导致业务项目出错，需要做修正改进的业务有5个项目，其中有些甚至对公司形象造成损害，影响企业未来的经济效益。但是由于监督管理机制缺失，业务部门员工相互推卸责任，无法确定最终责任承担人。

2.4  管理层缺乏约束机制，主要业务控制缺失

“一支笔”的审批管理模式，是直接导致民营企业审批管理机制缺失的重要原因。公司管理者的独断独行，导致公司经营管理十分随意。董事长未经股东大会批准，随意改动公司组织构架，增加股东大会批准的公司组织构架未涉及的部门。

该企业的主要业务控制缺失表现在，公司管理者为了达到股东大会定下的业绩，未充分考虑公司的收益，随意变更商品价格。据不完全统计，2017年7月-2018年6月这12个月间，低于标准价格的业务收入占当月总收入超过50%的就有4个月，有两个月甚至高达72%以上，大大降低了企业的业务收入。此外该企业董事长未经管理层开会同意，与多家供应商签订战略合作协议，将企业部分业务以较高的成本价外包给合作商。经统计，在2017年6月-2018年6月期间，该企业董事长已私自与8家企业签订战略合作协议，其中5家签订协议后对企业业务增长未有明显作用，另有2家的价格比市价高出许多，直接导致了企业近60%该类业务的收入的流失。在业务上升缓慢的时期，大大加重了企业的经营成本。

2.5  忽视企业成本控制，公司预算形同虚设

该企业在转让股权增资之后迅速扩大经营规模，变更办公地点，将办公场地的租赁费增加了近10倍，管理费及水电费增加近8倍。由于公司业务量的增加，企业加大招聘力度，人工成本增加了近6倍，但是企业管理者未能根据岗位要求招聘人员，盲目招人且企业管理层组织管理能力较低，导致员工工作分配不均，造成了人力资源的浪费。

企业增资后，通过股东大会确定了当年的公司预算，订立了公司全年收入总目标及公司各部门全年的预算，并针对公司预算确定的各部门的工作目标。为公司的未来效益做了初步的风险规划。

但是企业董事长在实际执行中，在经验式管理思维模式的推动下，实行了许多面子工程，比如购买了价格昂贵且不使用的实木办公台，采购了十几箱酒存储在仓库中用以招待客户等等，使得实际经营成本远远超过了公司预算。企业董事长为了提高自己的声誉，在公司长期亏损的情况下，未按照本企业的实际需要，盲目加入了10多个协会，且多次将企业场地无偿借给商会使用，给员工的工作环境带来了极大的困扰，对企业形象存在极大的风险隐患。

2.6  缺乏风险意识，缺少应对风险的能力

该企业管理者过分依赖经验管理公司日常业务，缺乏对市场的全面评估，一味地凭经验对市场持利好心态，缺乏风险意识，未能对市场可能存在不利环境对企业发展带来的冲击做风险评估，且缺少应对风险的能力。

在全国经济发展开始放缓，行业竞争日益加剧的大环境下，该企业的管理者缺乏应对风险的能力，无视内部控制对企业发展的有利影响，依旧凭经验管理，通过减低商品价格等恶性竞争，导致商品成本在整个基础业务收入中占比超过60%。基础业务高成本的营业模式，严重影响了企业的整体收益。

该民营企业的业务规定都是先付款再办理，但是企业管理者对市场利好环境的主观判断，允许业务部门让部分未付款的业务现行办理或者在合同约定中同意权利业务办理完成后再付款，导致公司存在20多万的长期应收账款，其中有近10元的应收账款面临无法收回的风险，给企业的经营收益带来了极大的不利影响，这也是公司长期亏损的原因之一。

3  从实际案例中，探讨内部控制体系建立路径的现实选择

企业在建立内部控制体系时，可以考虑按照以下原则：

第一，遵照现实、注重实际。内部控制体系建设要以企业的现状为基础，有效进行环境分析，全面梳理和优化企业的业务流程。在建设过程中，应充分考虑企业的实际情况以及发展目标，并注重实际效果，使建立的内部控制体系不仅能方便执行，而且能够行之有效。

第二，重点先行、逐步建立。在我国，对于内部控制的研究起步较晚，内部控制相关控制活动只是零散的出现在企业实际操作中，并没有形成真正意义上的内部控制规范，因此内部控制体系建设是一项新颖的工作。因此企业在建立内部控制体系时，应选择风险大的核心业务，优先解决目前管理工作中的重要环节和薄弱环节，之后在取得成功经验和汲取教训的基础上，全面推开，以保证内控体系建设工作的有序开展和稳步推进。

因为内控体系建设是一项复杂的系统工程，具有长期性、艰巨性的特点，同时又应具有有效性，在企业面临风险时能及时有效应对和控制。因此，企业在建立内部控制体系时，可以参照以下路径逐步建立：①先在环境分析的基础上，针对企业的业务特征、治理结构与管理情况，梳理业务体系，确定内部控制的系统框架。②在对企业总体风险分析的基础上，选择风险最大的某项核心业务作为切入点，确定该项业务的流程，找出关键控制点，对每一控制点的“控制目标、责任主体、潜在风险、管控措施、支持性文件（相关管理制度）”等进行分析和描述，建立风险控制矩阵，并用于实际工作之中。③在取得经验的基础上，逐步完善，按照“核心业务—一般业务”的顺序，扩展到全部业务，逐步建立起各项业务的流程及其内部控制矩阵，然后进行系统整合和完善，最终形成企业内部控制手册。

内部控制逐步建立的好处是，企业可以合理明确各阶段的任务，有效控制风险，以合理的控制成本达到最佳的内部控制效果，遇到风险时能及时响应，遇到问题时也能及时修订，有利于内控体系建设工作的稳妥开展。

广东某集团公司就是按照“积极稳妥，有序推进”和“分层次、分阶段”的路径来建设其内部控制体系的。该集团公司用了半年时间分析内部环境各要素，研究制定集团公司《内控体系建设总体框架》，全面梳理管理制度，摸清管理现状。后又用近两年的时间，按照“重点先行、成熟推开、逐步深入”的原则，在单位机关各职能部门层面完成重点业务流程的描述、风险分析、关键控制点的落实等工作，完成核心业务风险管理和控制活动手册的编制。之后逐步完善，集团公司总部完成全部内控手册的编制。各单位机关层面以集团公司内部环境手册为指引，完成本单位内部环境手册的编制，颁布实施内控手册；同时，各单位在所属单位层次对各项控制活动进行全面描述，编制控制活动手册。内部控制体系建立的过程，也是其完善和测试的过程，这样逐步建成的内部控制体系是切实符合企业实际的科学合理、简洁适用、运行有效的内部控制体系，使集团公司所有企事业单位，以及经营管理各环节都处于受控状态，有效防范风险发生。

4  结语

建立科学合理的企业内部控制体系是企业识别风险、应对风险的关键所在，企业的内控体系建设已经不仅是企业的自主行为，也是国家的强制性要求。本文对企业内部控制体系建立的路径进行了探析，得到以下结论：

第一，企业内部控制本质上是一项企业管理活动，不同企业的内部控制体系存在差异性，企业应结合自身实际构建符合自己的内控体系，不能一味追求大而全，而忽视了有效性，降低效率；第二，企业内部控制体系是保障企业生产经营活动正常进行的基础，构建要完整、全面，但内部控制的最终目的是能切实地保证实现企业目标，要考虑实用性，不应成为摆设；第三，企业在建立内控体系时可考虑有序推进，优先构建风险大的核心业务或薄弱环节，分层次、分阶段逐步建立适合企业自身的内部控制体系。

本文来源：《企业科技与发展》：https://www.zzqklm.com/w/kj/21223.html