浅谈企业集团的战略性成本管理

成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企画、构想与设计阶段。
从理论上讲，依据成本企画原理采取“倒济法”制定目标成本，并通过目标成本来达到降低成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出：“假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系，其结果也许不会像日本企业那样成功”。在日本，像丰田这样的实施成本企画的大公司都与其下包企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会，要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。
一、企业集团的生产组织与协调
企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理促使企业寻求降低成本的途径，实物管理保证企业资源的合理配置和有效使用。企业集团应利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动，利用价值管理来明确各成员企业的目标成本，控制各成员企业的耗费水平，评价各成员企业的经营业绩。
企业集团的生产组织与协调应从下述两个个方面着手：
1.确定企业集团生产管理体系。企业集团的生产管理体系是企业集团中与生产产品密切相关的各项管理行为机制。要搞好企业集团的生产管理，一是生产过程的连续性，要求集团各成员企业的生产之间保持密切的配合和合理的统一；二是生产过程的比例性，企业集团要根据各成员企业的生产能力、生产规模来统筹安排生产，以增强集团的整体生产能力；三是生产过程的均衡性，要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平；四是加强生产阶段的专业化管理，根据各成员企业劳动密集和技术密集程度的差异，科学地安排生产；五是加强现场综合管理，挖掘企业集团内部的巨大潜力。
2.抓好产品生产的协作与配套。企业集团内部要解决好三个问题：一是核心企业生产什么，不生产什么。核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性，使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套。对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件，可由配套企业生产；二是相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业，核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性，不利于集团凝聚力的增强；二、是一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以1－2种为好。
综上所述：成本领先战略是企业最基本的竞争战略，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，必须抓住企业集团的战略性成本管理、企业集团的成本企画、企业集团的生产组织与协调这三个中药环节。惟其如此，才能达到预期的管理目标，使企业集团可持续发展。