市政工程全面预算管理与内部控制

随着工程行业的高速进步，施工单位数目愈来愈多，若是想要落实好市政工程建设任务，就应当处理好内部控制机制的构建与全面预算管理工作。只有将建设和未来发展的方向加以清晰确定，把工程造价和施工成本控制在合理限度内，方可保证公路工程施工活动的有序开展，提升综合建设水平。不过就具体状况来看，市政工程建设单位在处理各方面的事务中尚且存在一定不足，有关人员需要实行合理、科学的安排、调配与管控，保证预算支出被把控在预期范围内，落实好施工准备工作，改良内部控制机制，充分体现出预算编制与执行的关键作用，从而避免不必要的成本开支，提高公司的经济收益。

一、全面预算管理与内部控制概念

（一）全面预算管理概念

所谓的全面预算管理即是公司按照当前的发展模式，经过制定合理的发展计划、战略目标以及经营方针，传达到公司内部的每一流程，再按照合理的分析指标方式创建科学的预算、控制与考评管理机制，并把公司内部每一部门的目标任务和公司整体的经营目标连接起来，对经营业务活动全程实行严格的管控。全面预算管理本质上是对公司今后的管理，能够全方位、统筹性的协调调用公司的内部资源，为公司今后发展提供正确的指导。基于全面预算管理，公司能够实现对现有资源的合理分配和高效利用，提升管理能力与工作效率。

（二）内部控制概念

内部控制即为公司在开展经营活动时创建的一种彼此制约的业务组织模式和责任分工机制，是通过公司董事会、管理层和全体职工一同完成的，主要目的在于确保公司的经营管理活动的合法开展、财务有关信息的准确可靠从而开展的相关控制工作。所以，公司内部控制对其战略计划与资金运作而言有着十分重要的影响，是公司组织进行每项业务活动的基础保障，同时还是公司创建内部制度的基础需求。

二、全面预算管理与内部控制的关系

（一）全面预算管理是内部控制的基础

对任何一个企业而言，全面预算管理和内部控制是不可忽视的方面，二者之间有着紧密的联系，从根本上看，企业中的全面预算管理实施可以给内部控制打下良好的基础，具体表现在以下几个方面：全面预算管理为内部控制环境的具体表现形式之一，从企业长远发展的角度来看，企业良好的内控环境应有企业文化、人力资源政策等的保障，如果可在企业内部科学推进全面预算管理的实施，就可以根据全面预算执行流程的响应速度，来反映企业控制环境的好坏。全面预算管理可辅助企业的风险评估和防控，是风险管理的有效工具，任何企业在发展的过程中都会面临各种的风险，这些风险如果得不到及时有效的控制，可能会导致企业的发展受阻。因此，在企业现代化的发展趋势下，每个企业都越来越重视风险管理，但为保障风险管理的有效性，需从风险评估的角度，准确识别风险，在评估基础上制定最为科学的风险防控措施。全面预算管理的开展中，因为可对企业内部各个部门的经营数据等加以审查，也就可辅助风险识别、判定与防控。内部控制各项活动的进行，都需要有全面预算管理作为基础，为提高内部控制水平，在开展内部控制各项活动的过程中，应结合财务部门、行政部门和基层执行部门的业务情况，在此过程中，全面预算管理可给这些活动的组织与执行提供依据，因为在全面预算管理下，可使得内部控制活动有一个统一的框架约束。全面预算管理使得企业中的内部信息沟通和交流更为便捷，而在开展内部控制的过程中，往往就对于信息交换与传输有极高的要求，不同部门和岗位人员的信息传输，使得内部控制可在企业内发挥其应有的作用。全面预算管理可给企业的信息交流和沟通提供平台。全面预算管理的实施可在企业内部起到一定的监督和检查作用，保持监督检查渠道的多样性，内部控制最为基础的作用就是监督和检查，经由内部控制的全面落实，可及时发现在企业业务和管理工作中所存在的问题，快速进行相应的改进，但在此过程中，全面预算管理的挳，可实现对预算指标的量化评估，也就可给内部控制的监督提供重要的数据支撑[1]。

（二）内部控制有利于全面预算管理的执行

从企业发展的角度来看，不仅仅全面预算管理对内部控制有基础作用，内部控制同样也对全面预算管理的实施创造了条件。就当下大量企业的发展经验，可以发现，内部控制可以给企业的全面预算管理实施创造条件，使得全面预算管理可在内部控制的辅助下更好地开展。对企业而言，为保障全面预算管理的实施，相关措施的制定和实施与财务、行政等各个部门有着紧密的关系，但因为全面预算管理的特殊要求，财务管理为主线。但内部控制则不同，体现的是多个部门的统筹，核心是以不同部门的职能为主线的，在这种统筹机制下，预算仅仅是其中的一个方面，因此，如果可在企业内部构建更为完善的内部控制体系，就可以使得全面预算管理工作可高效实施。内部控制对全面预算管理的作用主要体现在以下方面：企业内部控制活动从根本上看实现了各项管理活动的联合与统筹，经由此项工作的开展，也就可保障不同部门之间的高度配合，使得不同部门能够以企业的战略目标作为引导，进行信息的高度集成，因此，当在企业中构建了科学且完善的内部控制体系后，在开展全面预算管理工作的过程中，就可以利用内部控制的信息交流体系，来保障预算的执行。企业中的内部控制体系建立是以企业的战略目标作为基础的，通过对企业战略目标的分析，也就可精准确定内部控制的目标，进而组织有针对性的控制活动，全面预算管理在企业中的实施，同样也是为了企业的战略目标实现，因此，内部控制的实施可加快全面预算管理目标的实现步伐。内部控制从广义上来看可构建起完善的绩效和控制评定系统，内部控制的监督中，对于一些表现优异的员工予以奖励，从执行角度为企业创造了内生动力，这种情况下，全面预算管理的执行效率显著提高。

三、市政工程全面预算管理与内部控制不足之处

（一）缺乏规范化的编制分析

在市政工程的施工建设之中，公司若是要将全面预算管理充分处理到位，就应当创建适合自身发展与实际需求的预算编制体制，而且处理好相关的分析和编制任务，综合专业化的知识与理念，实现对财务预算的有效管控。不过，在实际工作过程中，因为国内城市化进程的不断加快，导致公路基础建设项目数量不断增多，很多公司并未创建健全的预算编制分析机制，不能紧紧跟随时代发展趋向。以某一公司为例，其自身原本具有广阔的发展空间，不过因为内部控制机制的不完善，欠缺标准化的编制体系，导致在后期发展期间发生较多问题，使得实际工程施工状况和预算目标之间存在很大差异，同时财务工作人员向决策者所提供的预算管理信息不够准确，从而引起资金链断裂的问题，让公司面临倒闭的危机。也有很多公司都可能面对着此种境遇，未实施健全的预算编制分析体系，极易引起财务人员工作混乱、出现各种失误，使得内部系统失调，会对公司的长远发展造成不利影响。

（二）缺乏战略预算管理

当前对于预算管理，主要可细分为财务预算、长期投资以及资金支出几个分项。公司在实行全面预算管理工作时，不能带动全体职工一同参与进来，在战略预算管理方面欠缺协调性，涵盖的预算范围不够完整，对于基层施工有关资料未能充分掌握。公司的预算管理方案制定欠缺前瞻性，从长远角度来看非常局限。如果长期具有战略方案和预算不贴合的问题，那么也就不能有效处理好财务风险问题，不能做到对财务和业务工作的合理掌握，也不嗯呢该综合房展计划组织实施战略预算管控任务[2]。

（三）缺乏战略规划的指导致

当一个公司所制定的预算目标仅为短期型时，那么其在进行预算的实际编制之时，也会使得短期预算目标和战略规划之前欠缺合理的连接，使得公司战略目标的制定、选取与作出相关决策之时不够贴合实际，最终流于形式，使得公司的市场竞争力与发展空间都受到较大的限制。在不具备战略规划的基础上所制定的预算，公司仅仅指挥注重短期时间内经济活动，而未能从长远的角度出发，确定并落实长期经营活动的目标，使得预算管理工作本末颠倒，而且预算目标也无法有效实现。

（四）不健全的内部控制信息系统

对于一个公司来说，信息交流与共享是否顺畅是确保其发展具备前瞻性的基础保障，因此，合理的内部控制信息系统是确保公司内部控制效率与成果的主要措施。此外，信息系统既涵盖了公司内部所生产的所有信息，同时也涵盖了和外部产生交流、沟通以及活动等一系列有关的信息。但是，在部分公司的内部控制工作中，由于不具备健全的内部控制信息系统，从而使得公司掌握信息不够及时，这就让公司既失去了最佳的发展机遇，同时也会影响公司的总体经济收益。

（五）成本控制体系存在多种完善性问题

许多施工公司在进行全面预算管理工作时，大多会在市政工程项目的成本控制体系上具有较多完善性问题。例如，施工公司大多会在投标时注重前期阶段的施工成本，而当取得标的之后，就会把投标前期整理制定的施工成本预估资料完全抛之不顾。但是此种方式是十分不利于工程全面预算管理的基础目标的。另外，也有部分施工公司在成本控制体系之中所设定的标准普遍欠缺可行性，而且效率不高，特别是对于某些施工时间比较长的工程项目而言，中标价格最终只会成为唯一的参照标准，由于环境因素、市场价格波动而造成的材料成本控制标准依旧会维持不变，无法实现对施工全程的动态化、合理性管控，使得实际情况无法和全面预算管理相互协调。

（六）缺乏风险评估和防控意识

很多公司都欠缺风险估测与防范控制意识，使得全面预算的制定不太合理与规范，从而导致预算编制质量大打折扣。并且不同部门相互间在预算编制方面欠缺沟通与交流，从而频繁出现意见不一致的情况发生。面对预算编制和实际执行期间的风险判定不太及时与准确，对于风险的防范意识较为薄弱。通常而言，全面预算是交由财务人员负责编制的，不过也有部分财务人员所制定的预算不能为公司目标的达成提供有效的参考，从而让公司经营利润因此而受损。

四、市政工程全面预算管理与内部控制策略

（一）开展科学化的市政工程预算编制

市政工程要求按照招标信息之中给定的工程量清单处理好每个项目的分析工作，综合市场劳务水平、材料单价、管理机制、工程项目施工的难度，深入剖析环境优劣状况，掌握工期以及质量标准的变化，同时对于各方面的风险因素加以预算和比较。首先需要对公司已经建设的工程与此项工程实行比较，主要比较内容有工期要求、规模程度和环境状况等。不同的市政工程因为在建设规模、工程结构以及施工作业的环境方面都具有较多差异，所有不同工程在预算之间必定也会有着较大的区别。另外，应当全面采集整理工程建设地点的市场状况，全面细致的掌握供应状况，而且要对材料、人工、机械设备费用成本进行分析，以此保证预算编制的合理性与科学性。具体内容包括：对市政工程所要使用到的人工费用成本实行全方位的分析，深入市场调查社会劳务薪资状况，再基于工期要求，确定相应的人工数量，从而计算得出更加准确的人工费用；材料费用往往是工程施工建设中占总成本较高的部分，因此要求对其加以重点规划。经过对辅料、主料以及其它材料实行分析，而且详细掌握材料供应方、购置价格以及运送的方式等。若是对于计算难度较高的项目，比如土方石工程，则可合理提升预算，这样不仅不会让整体报价受到很大影响，同时也有益于更好的保障公司的经济效益；对于即将产生的机械设备费用加以估算，掌握可能发生的设备租借费用，或是要求重新购买设备而所要支付的费用成本。

（二）注重市政工程施工阶段预算控制及预算执行差异分析

在市政工程施工建设中，将预算控制工作落实到位，必须要建立在保证质量和工期的前提下，把成本把控在预算目标的对应范围区间之内，不得发生超支浪费的现象。对材料费用加以管控，严格依照工程图纸开展施工活动，而且要实行严格的审查，确定合理的材料定额使用量，防止发货时超量采购的状况，在公司内部制定并实施合理、完善的材料定额领用机制，全面分析工程施工环节预算管控和执行之间的差别，灵活的对预算计划作出调整。并且，还需要加强对施工技术的持续改良和创新，充分了解市面上各种材料的价格特征。在条件允许的情况下，就应当尽量选取价格低廉、损耗率低的建材，要始终坚持节约原则，保证材料采购、运送以及安装的合理性，同时还应当做到对成本的合理安排与改进，从而提高整个市政工程的施工效率。在实行劳动定额之时，还应当对经济成本责任机制加以改进，正确减少机械、材料成本，并定期加以维护。在有效提升设备使用率的前提下，降低设备使用费用的总成本，而且落实好施工管理任务，以此充分达成节约管理费用的目的，防止对预期效益带来太大影响。另外，不断提高对管理费用成本的预算控制重视程度，并设置专门的组织管理机构与负责人。经过合理、规范化的组织安排，处理好工程施工建设现场的管理工作，而且对每项费用的支出状况实行管理与调控，从而大幅提高工作质量与建设效率，减少市政工程施工环节的成本开支。

（三）针对不同时期提出不同的预算管理侧重点

一个公司的发展往往需要经历以下几个阶段：投入期、成长期、成熟期与衰退期。公司在处于投入期之时，所承受的风险非常大，这是公司的预算管理工作应当侧重于资本预算方面，主要是需要对公司的投资总值、周期、进度以及汇报其的经济效益展开可行性判断。而当进入到成长期之后，此时公司已经获得了一些成绩，公司的产品已经取得了市场公众的认可，所以此时预算管理的主要目标应当聚焦于怎样提升产品在市场之中的占有比例与利润率。这便需要公司掌握同行的经营状况，再将自身与之加以比较，针对产品质量不断加以优化提升。在公司步入成熟期之后，因为公司在市场之中的经营状态较佳，此时便要求把预算管理的重心落在成本管控方面。在实际经营活动之中的成本超出预算成本时，就应当立刻采取合理的措施进行处理。而当公司进入到衰退期之后，公司预算管理的重心就需要偏向现金流和资产质量角度。这是由于此时期，公司产品正处于被市场淘汰的危险状况，公司无法避免的会产生一定亏损，不过若是可以积攒资金，便能着手研发出新型产品，继而再次占领市场[3]。

（四）完善成本管控机制

为了可以更为有效的提高施工公司在全面预算管理之中的内部控制水平，要对当前的施工成本管控机制加以有效改进，使之更加健全、合理，比如，对控制流程实行严格的设定与限制。其一，在施工文件的整理方面，应当将工作重点偏向于每道工序实际预算成本、责任成本管控标准等几个层面，再按照这几点要求来使得最终确定的预算管理目标为最优的预算方案；其二，在进行施工成本的管控方面，应当注重对于施工方案的选取，保证具体施工方案不仅能够符合施工场地的气候环境、人文地质条件等，也需要使得施工方案所覆盖的范围与细节内容足够完整，确保具体的每项施工内容都有在施工方案中作出详细的规定，使得施工活动能够充分依照施工方案来开展，这样一来就能有效的实现对施工期间的质量与安全隐患的规避，减少不必要的成本开支。

（五）加强对企业风险的关注

公司在经营管理期间，需要提高对企业风险的重视，尤其是在实行全面预算管理之时，要求对预算目标清晰了解，提高预算和公司战略目标二者间的融合程度，防止预算主体在实施期间发生与现实脱节的问题，使得预算目标不能有效实现，从而威胁到公司的正常经营。另外，公司还应当强化对预算的合理、正确编制，确保预算制定的可行性，从而使得公司战略得到有效落实。为了减少公司经营活动中面临的各种风险，公司还需要制定预算风险控制机制，强化其和内控机制间的结合，从而让公司的全部生产经营活动获得全方位的监控，确保预算目标切实实现的基础上，也为公司经营活动的顺利进行构建一个良好的工作环境。

（六）构建完善的全面预算管理报告体系

一个公司的内控工作，不只是体现在某一方面，而是始终贯穿于公司的发展、生产以及经营的方方面面，因此构建合理的全面预算管理报告机制，既能够做到对公司预算授权情况、经营业务活动、战略目标的实施状况加以全面了解，同时还能对公司生产与经营的各方面工作加以有效监督、管控，并且，按照收集整理获得的信息，能够对全面预算管理工作中的部分与公司发展方向不一致的问题及时加以调整，以此为公司的长期稳定发展提供扎实基础。此外，公司内部的每个组织结构在发展期间，可利用全面预算管理报告机制，对每一环节的预算管理目标和状况实行清晰、深入的分析，而且从中发现问题源头，从基础上解决问题，从而为更加有效的发成公司目标奠定制度基础。

五、结语

全面预算管理工作是当前市政工程建设过程中的主要管理方式，对于建设公司的自身发展而言有着重要意义，需要各公司综合自身具体发展状况，充分发挥出全面预算管理在工程管理之中的优势作用。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html