基于全面预算管理的房地产企业财务管理方法探讨

社会主义市场经济体制确立以后，市场经济体系改革也更为深入。房地产企业作为市场行业发展的一大主体，在自身的发展中应关注预算问题，基于全面预算管理理念做好财务内部管控，为企业的战略决策和运营发展提供财务信息支持，以真正提升自身的综合竞争实力。房地产企业应分析当前的经济发展形势，关注国家出台的财务管理政策、法律法规，深入分析企业自身的财务管理需求，让全面预算管理落到实处，推动财务管理变革的深化，同时采取有效的管理举措，实现财务管理价值的充分发挥。       

 一、全面预算管理三大特征

（一）全面性特征

全面预算管理要求预算管理中应尽可能地面面俱到，预算分前期、中期及后期三个阶段，并实现经营、财务、营销、决策等要素的统筹，以各主体的鼎力配合，以流畅的信息流通机制和完善的预算管理体系，让预算管理工作全面。 

（二）全过程特征

对于房地产企业来说，推行全面预算管理模式应基于全过程管理理念，将目标利润作为管理核心的基础上，构建全面预算管理体系[1]，让预算编制、执行、监督、考核、分析一体化，确保预算管理的持续化、连贯性，以预算管理与会计核算系统的融合让企业在相关计划、规则的引导下开展相应的经营活动。

（三）全员参与特征 

全面预算管理强调各主体的积极配合。各部门人员都不能置身于财务管理之外，应将预算目标细化处理，下发到各个部门，由各部门认领预算任务，切实担负起预算管理职责，并明确责任人，在出现问题后能追根溯源找到问题所在。以全面预算管理计划和明确的预算管理指标，完善预算考核体系，调动工作人员工作积极性，让个体担负起财务管理的职责，保持工作的高效率，让项目管理、财务、预算、分析统筹一体化。

二、房地产企业财务管理中实施全面预算的意义

     （一）指明房地产企业的发展方向

全面预算管理工作的开展使得房地产企业管理层更加关注战略部署，以真实有效的财务信息指导战略决策，明确房地产企业未来发展趋势[2]，全面预算管理发挥原有财务管理优势的基础上，力求借助预算分析为企业决策提供信息支持[3]，使得企业运营规划有可靠的管理指南。同时，该管理模式的信息优势也方便企业内部组织架构的调整，全面预算管理能带领企业走出发展误区，合理规避财务管理风险，避免企业进入发展的雷区。企业在信息参考支持下作出科学正确的预算管理判断，制定有效的预算管理方案，实现自身的稳步向前发展。 

   （二）提升房地产企业经营管理水平

当前房地产企业竞争激烈，房地产内部涉及管理项目较多，牵涉主体较多，利益纠纷复杂，这使得房地产企业项目建设与管控难度较大。 如果在管理中缺乏明确的指导、有效的信息参考，很容易陷入管理的混乱局面。推行全面预算财务管理模式使得资产整理、成本分配、预算分析井井有条，得到合理规划部署，提高各财务对接环节的准确性、安全性，为企业经营管理水平的提升奠定基础。

（三）减少房地产企业财务风险

全面预算管理模式在财务管理中的落地也将带来房地产企业财务风险的降低，实现房地产企业财务工作的精细化运作、规范化运作。可以通过多元融资方式吸纳投资，并基于全面预算管理带来融资实效的发挥，对应融资流程的精细化，融资渠道的全面拓展，以及项目执行中的全方位监管。房地产企业规模不同、定位不同、发展走向不同，且也表现出运营风险的差异，这要求在预算管理中应关注到这一差异，真正找到适合自身发展的风险管理模式，落实好全面预算管理工作。

三、地产企业财务管理常见问题

（一）预算管控与预期有较大偏差

        房地产企业在运营发展中全面预算管理的实施受多种因素综合影响，可能会出现预算系统数据与房地产企业实际财务、运营、发展方面的数据差异，在国家宏观调控影响下，房地产企业在运营发展中也面临不小的冲击，这也体现在财务管理层面，如果预算管理调整跟进不及时，很容易出现实际预算管控与预期偏差较大的情况。如果偏差持续扩大，则会导致实际预算与实实际管理的脱节，预算管理价值发挥受限。例如，设计部门图纸设计师实地勘察不足[4]，对施工场地地质、地貌、水文、环境要素关注不足，就可能导致设计的偏差，使得设计图脱离实际施工实际，预期设计效果与实际施工情况存在明显差异，影响整个工期，影响工程质量，房地产企业不得不因延期交付工程而面临巨额经济赔偿。        

（二）全面预算管理编制不科学 

房地产企业在全面预算管理中应重视全年预算编制，从整体上做好年度预算编制之外，也应按照具体的预算项目进行分项目的预算方案编制。项目全预算对应项目周期内年度进预算，年度进预算又对应多个项目全预算，房地产企业现阶段还没有完全掌握全面预算管控方法，在销售、成本费用核算、税务管理方面较为乏力，且缺乏全面预算编制清晰的思路，全面预算编制工作很难达到理想预期[5]。落到具体的财务预算工作中，如测算土地增值税清算口径忽略地方政策的影响，混淆可售面积与非可售面积，或错误地选择三分法、二分法等，会直接影响财务测算结果，影响预算的精准性，削弱了全面预算对财务管理的指导作用。       

   （三）缺乏全面预算监督执行机制

房地产企业所对应的财务数量庞大，预算管理难度较大，如果缺少全面预算执行体系，且受监管机制不健全的制约，全面预算管控工作很难保证实效。当前，一些规模较大的房地产企业也积极着手预算管理信息化建设。在信息化建设中需要引入新型的信息化系统，信息化系统需要与现有公司系统做对接。而在对接初期，多数员工因缺乏了解系统，操作不灵活，对接风使用风险较大，很容易出现预算调整偏差大的情况[6]。房地产企业预算监督也受机制不健全的影响，出现无法落实的情况。虽然房地产企业管理人员对全面预算管理工作有所关注，在预算目标考核阶段，受普通的管理制度制约，预算全面管理无法推进，考核不到位，也一度降低管理人员工作积极性。正是因为全面预算管理机制的不健全，导致责任主体权责模糊，内部考核工作难以开展，预算编制效果大。      

    （四）缺乏行之有效的预算考评

全面预算财务管理工作的开展也需要落实好预算考评工作。进行预算效果分析，考评必不可少。考评应关注事前分析、事中控制、事后考核。一方面要着手房地产企业经营业绩的整体评价，另一方面则从员工层面进行预算目标的分解分析。必须确保“人人肩上有指标，项项指标连收入” [7]。但现阶段，部分房地产企业在全面预算财务管理实践中也存在考评跟不上的情况，考评指标体系不健全，考核指标体系不健全，指标无法进行定量分析、定性处理，导致修正指标、绝对值指标、基本指标容易混淆。此外，考评主体也具有模糊性，人力资源部门、财务部门、审计部门没有真正各负其职，有效沟通。考核程序和方法比较滞后，人性化关注不足，也缺乏信息的及时公示，考核结果兑现不及时，奖罚激励跟进滞后，影响考核价值发挥。        

四、房地产企业全面预算管理理念下的财务管理实施路径 

（一）  达成预算管理共识，渗透全面预算理念

房地产企业要考虑自身经营的特殊性，在制定企业战略目标时，要理论联系实际，真正制定出切合自身实际的预算管理目标，致力于自身的长远发展。企业预算编制不能单纯地放手给财务部门，各部门都应参与其中，按照预算编制要求实现预算编制责任的下放。如设计部应介入前期拿地，实地勘察，对项目预期进行评估[8]。成本部门则负责项目成本核算，加强费用支出的监管，确保大额开发成本资金付合理。而招采部则基于目标成本执行合约规划，确保项目在对应的节点完成相应的招采任务，工程部则负责工程质量的把控，认真落实好施工中的安全部署，合理防范安全事故。销售部门则基于房地产市场规划情况制定有效的销售计划，及时展开销售工作。预算编制中财务部门起主导，建立专门的预算小组，及时了解预算基础数据获取时间，组织各部门编制自身的预算表，实现各部门预算表编制后的科学汇总，以指导房地产企业整体预算方案的拟定，并基于预算编制方案中存在的歧义给予有效的反馈，做好预算审批。各部门有效配合带来企业全面预算编制工作的有序展开。财务部门应起引导牵头作用，并负责预算执行情况的跟进监督，根据执行结果及时将预算执行情况反映到各部门，让各部门了解预算编制方案中存在的问题，如进度问题、责任问题、风险问题，及时根据实际情况进行预算达成情况的分析，并调整预算达成计划，及时让预算实际情况与预算目标相匹配。        

（二）重视预算管理预警，提升财务管理实效  

 房地产企业应关注国家政策调整变化，及时规避运营中的各项风险。在财务预算中应建立预算管理预警机制，着力提升财务管理效率，加强资金管控，防止出现资金链断裂。在健全预算管理机制的同时及时发现风险问题，并出台有效的风险防范方案，做好预警与风险的防范应对。房地产企业应着手建构全面预算管理机制，不断提升管控力度，以敏锐的洞察力了解财务管理中的风险漏洞，制定优化举措。只有立足于企业实际，积极搭建预算模式，构建信息化服务平台，准确反映企业经营状况，并配合风险预警进行风险识别，真正发挥各财务指标的分析价值，才能实现房地产企业财务风险的合理规避。在预算管理中，应基于预警思维，积极分析风险成因，探明风险影响方式，既统筹大局，又关照细节，以科学的预警让财务部门员工及时了解风险，做好风险应对准备，及时将风险不利影响控制在最小范围。

    （三）完善监督考核机制，提高预算执行力度

房地产企业在全面预算财务管理中应完善预算监督考核机制，明确财务人员的行为标准，让财务管理工作更富实效，且专业程度更高，让全面预算管理工作全面展开，为房地产其它企业其它活动的开展提供财务基础。在财务预算监督机制方面，房地产企业管理层应重视审计结果，及时分析财务预算报告。对于反映出的不良财务行为，要重视源头控制，而财务预算考核体制方面，管理层则应分析每一阶段财务指标，并做好下一阶段项目执行情况的科学规划，逐渐提高成本预算管理水平。房地产企业在组织开展项目开发时也应加强对业务预算流程的把控，给予部分预算人员一定授权，让预算人员推动预算工作的执行。各部门预算方案执行中应明确考核机制，基于实际的考核结果引入激励奖惩，给予职工恰当的预算激励刺激，及时找到预算执行中存在的问题，避免不必要的问题的产生。房地产企业也可以组织专门的监管队伍、审计队伍，开展全面预算执行情况的监督检查。在监督检查中结合国家法律法规标准设定，有完善的监管体系和明确的监管标准，让房地产企业全面预算财务管理工作顺利落地。       

   （四）优化绩效考评，达成战略管理目标

房地产企业应继续完善绩效考评，建立完整的考评体系，首先，确保考评信息及时公开、透明展示。在绩效考核体系建立后，短时间内减少随意变动，绩效考核才能真正发挥激励引导作用，让员工产生工作的热情和动力。绩效考核中也应有所侧重，聚焦企业生命周期、战略调整等方面，并根据市场变化情况、企业发展情况及时完善激励体系，让激励与考核相辅相成。其次，要建构公平合理的薪酬分配体系，房地产企业要考虑到行业特征，评估行业薪酬水平，制定合适的薪酬等级体系，让员工满意，助力企业发展。最后，要做激励机制的多样化尝试，根据不同企业的经营特点，基于不同岗位设置不同激励模式，并不断延伸，将激励触角扩展到文化建设层面，真正激发员工工作积极性、创造性。在激励中也应关注个体差异，根据员工个体差异情况进行个体激励，以多维度的激励机制满足职工发展诉求，产生真正的激励促进作用。

五、结语

当前全面预算财务管理理念已经深入人心，在各行业中发挥重要作用，房地产企业也不例外。应积极于财务管理中推行全面预算管理模式，把控好细节，真正掌握企业财务管理的现实要求，并出具详细的预算管理计划，编制科学的预算管理方案，才能让预算管理工作真正落到实处，并推出有效的激励考核机制，让预算管理工作长效化、持续化，减少企业财务风险危机，带来房地产企业的稳健发展。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html