面向定制型装备制造企业的6S管理探索与实践

现代企业的运营和生产活动主要完成于生产现场，所有生产型企业都是以生产现场为创造价值的摇篮。当前市场经济发展越来越充分，因此市场经济环境发生了较大变化，在当前的经济形势下，传统制造业所能获得的生产利润已经严重下滑，很多现代企业都通过积极推行当前最先进的6S管理法针对企业的生产场地进行管理，积极盘活企业的发展能力，积极寻找企业新的利润点，希望通过此办法能够促进企业利润大幅度的提升，但是一般情况下大力推行6S管理活动的过程中，只有批量化生产商品和标准化生产商品的企业才会在短时间内获得明显的效果，在定制型装备制造企业中推行6S管理存在很多特殊的困难，所以加强在定制型装备企业中推行6S管理的研究具有非常重要的意义。

1  关于6S 管理相关内容的简介

6S管理的理论内容是建立在日本的5S管理理论之上，即在原有的素养、清洁、清扫、整顿以及整理的基础上添加了“安全”要素，于是从最初的“5S”理论，发展成现在的6S管理论。在当前的现代化企业中践行6S理论的目的在于保证生产安全的前提下，充分提高生产效率、降低生产成本，彻底杜绝生产浪费情况的出现。其实在6S 管理的各个要素之间本身构成一个联系紧密的整体，各个要素相互作用而又相互配合，其中清扫、整顿和整理是6S 管理的基础内容，清洁是6S管理中标准化、制度化的做法，安全是6S 管理中必须遵循的基础和前提，素养则是指在生产管理过程中，每一位员工在工作岗位上展现出来的固有工作习惯以及面对工作中各项解决困难问题时暴露出的相关问题。目前在所有企业内，日本企业是最早践行6S管理理念的企业，践行的目的在于推行种类较多的管理手法，促进企业产品质量的高效提升，最终促进所在区域的经济快速发展和进步。当前国内的很多知名企业早已将6S理论应用于企业的生产现场管理，例如：上海大众、长春一汽、正泰、海尔等知名大企业，它们纷纷通过6S管理的应用获得了企业所期望得到的管理效果。6S管理理论在国内已经推行多年，通过对我国企业发展特点的总结与管理理论的推行经验相结合，已经总结出一套符合我国国情的企业生产现场管理手法，为其它企业推行6S 管理方法提供了可靠的经验。当前的企业管理现状是：6S管理不仅能够帮助企业树立品牌形象，也能够成为连接企业解决管理问题的传感器。在这样的管理方式之下，企业在客户中获得了较好的口碑，也不断促进企业核心竞争能力的提升。

2  关于定制型装备制造企业生产呈现出的特点和问题

2.1  定制型装备制造企业的主要生产特点

定制型装备企业生产方式一般都具有资金占用量大、库存大以及企业生产投入较高的特点，在定制型装备制造企业中，制造成本的控制关系到企业生产成本的高低，只有在保证产品生产质量的前提下，尽可能的控制企业生产成本，才能让企业获得更多的利润。定制型装备生产企业与一般标准化生产类型的企业存在很大的不同，标准化和批量化生产的装备制造企业不具备定制化装备生产和个性化定制生产的能力，定制化装备生产企业会根据客户的需求针对每批次的装备生产进行设计和交付，因此定制化装备企业生产过程具有重复性和复杂性的特点，业务流程对于交货期限、成本控制、能力均衡以及资源计划都有着很高的要求。

2.2  当前定制型装备制造企业6S管理存在的问题

2.2.1  规章制度执行不严格

规章制度执行不严格主要体现在加工工序在项目运营中难以平衡，定制型装备企业因为订单的难以把控性，由于缺少严格有力的规章制度，所以项目的进程控制能力就会变弱，每个工序的加工时间不能严格按照标准化工序生产时间来计算，因此定制化装备生产企业没有办法按照标准的生产时间来确定自身的生产进程，想要达到流水车间生产线的作业时间和效率非常困难，在各个生产工序之间会由于某种原因造成工序衔接不当，最终会影响产品的质量和生产效率。

2.2.2  作业场所的环境不整洁

作业场所环境不整洁主要表现在装备产品本身是复杂的产品，因此其生产会涉及较多的生产部门，生产车间杂乱无序环境不整洁。如果在生产运行中各部门之间沟通存在障碍会造成分属在各个项目内的资源发生冲突，各个生产部门对于项目的生产进程获得的信息不均衡、不对等，造成的直接后果便是生产资源的不合理分配，各类生产材料及资源在仓库或者生产车间无序堆放，造成很多物料重复采购或者很多物料存储不足以及材料摆放十分不整洁，例如由于工序不定会造成生产现场的物流运输受阻，无序的生产程序很有可能形成物料占用过道、占用工位、占用生产空间以及影响生产安全的问题，不整洁的生产环境对于企业生产的效率控制会产生很大的影响。

2.2.3  生产现场操作人员执行力、凝聚力不高

由于生产现场管理受制于订单特制的管理困难，由于定制型装备生产企业不是简单的标准化产品生产，每个订单都会有着其特殊的要求，因此每一批次的产品及零部件结构都有着较大的差距，只有相关的操作人员拥有较强的凝聚力和执行力，才能解决加工工序的衔接问题以及不平衡问题。因此生产现场的人员执行力和凝聚力较低可能造成由于工序不定会造成各个部门职责划定不明，一旦出现了产品质量问题不能第一时间找到责任归属部门，各部门之间会出现扯皮、推诿责任等现象。

3  关于北京某装备生产公司践行6S 管理理念的案例分析

该案例是北京一家智能控制装备生产企业，具备自动化集成生产系统。企业主要为钢铁行业等企业生产定制型的装备设备，企业具备生产、维护、调试、制造以及设计的一体化能力。企业推行6S 管理已经长达六年之久，在推行之初遇到了加工工序不平衡、现场管理无序等困难，随着企业加强了从客户角度进行生产管理的深入研究，结合企业自身的生产能力等情况，在企业内部推行了符合企业自身发展需求的6S 管理方案，具体产生的效果如下：第一，促进了企业形象的提升，经过6S管理理念的应用，促进了该企业生产目标的明确以及组织保障的有效提高，成立的企业管理委员会按照6S 方案要求在各个部门及办公室设置专门负责人承担管理责任，并且划分责任区域，促进管理现场的责任意识不断提升，有效管理生产现场公共空间的管理盲区，提升了企业的品牌形象；第二，该企业通过提升宣传教育力度，全员参与6S 管理计划，企业内部由专门人员编制6S 管理培训计划，各部门组织人员集中学习相关管理知识，通过管理整改前与整改后的对比，动员全员参与形成人人动手、群策群力的科学管理机制；第三，积极展开6S 考评活动，通过部门联合机制，形成考评小组对6S管理形成细致的定分评价标准，针对各个生产区域展开6S 考评活动，对于已存在问题的部门要限期整改，对于考评优秀的部门要给与表扬；第四，持续改善6S 管理的执行状况，只有建立长效的管理机制并且贵在坚持，才能从根本上改善企业生产线的管理难题和效率；第五，加强各部门的沟通制定精细化管理方案，要求各部门定期举行沟通会议，通过共享各部门的数据完成准确、及时的分析，重视“0”仓储管理，不断提高对于生产原料的采购、存储以及调拨能力；第六，制定企业战略绩效，运用6S管理提升企业的战略意识，针对不同的部门及岗位员工设定不同的绩效目标，将平时的绩效目标与全年绩效目标相结合，最终促进企业实现高效率生产。

4  结语

总之，在现代企业管理中6S 现代企业管理理念能够为企业带来行之有效的改变，随着我国各大企业积极引进6S 管理方法及理念后，众多企业都在积极的践行和创新应用6S 管理理念的道路上不断摸索和前行，不同的企业有着不同的人员素质、组织结构、企业文化以及企业的发展背景。每一个企业在推行6S 管理理念时都会遇到不同的问题，只有高度结合企业自身的特点不断进行探索，才能让6S管理在现代企业管理中发挥其最大的能量。

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