加强国企全面预算管理的策略

当前国民经济正以前所未有的态势迅速发展，在为各行业带来发展机遇的同时，也使行业内竞争压力不断提升。若想在竞争激烈的市场环境中健康发展，企业应及时革新自身管理理念，提升企业核心竞争力，才能更好地适应内外部环境的变化。全面预算管理作为一种新型财务管理理念，能有效提升企业的资金管控能力，深入研究国有企业运营中全面预算管理办法的应用策略，对促进国企健康发展具有重要意义。资金是企业生存和发展的基础，是企业进行运营活动的血脉。因此，预算与资金管理决定着企业的兴衰。常言道，凡事预则立，不预则废，讲就是提前预判对于做事的重要性。国企必须实施全面预算控制，保证每笔支出都符合企业内部的经济状况，达到资金最优配置。国有企业是国民经济的命脉，也是市场经济的中流砥柱，要想实现国民经济增长，提高综合国力，稳固地位，一来需要详细地了解国企的资金流，根据其特点实施有效的预算措施；二来制定系统的管理体系，将全面预算管理与资金集中管理结合在一起，协调两者在国企中的应用，最大化的管理价值

一、全面预算管理的概念、价值及内容

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理作为一种财务管理办法，是从财务分析角度对企业未来生产经营中可能发生的财务变化情况进行预算，全面预算是基于企业自身生产能力、历史经营数据、市场波动趋势等，对未来一定时期中需要投入的生产成本、经营资金、产品销售情况、利润获取情况等进行预测，并以此为依据，制定相应的投资、融资、生产、经营和销售策略，提高企业内财务资金的利用率，确保企业健康稳定发展。全面预算管理虽然属于财务管理工作范畴，但在实际应用过程中却需要企业内各部门的支持和配合，需要各部门提供全面预算管理所需的各类财务资料，确保财务部门能全面掌握企业内各项资源和生产经营活动的变动情况，保障全面预算分析结果的准确性，进而为企业经营者提供可靠的经营决策依据。

（二）全面预算管理的价值

企业可以借助全面预算分析结果在内部实行激励和评价制度，对企业实际经营过程中各部门和人员的成本控制质量进行评价，对超预期完成成本控制目标的部门或人员进行奖励，根据实际情况分析部门或员工在预算执行过程中发生成本超标的原因，并在必要的情况下实行惩罚措施，以优化全面预算管理质量，全面节约和控制企业生产经营成本，扩大企业的经济效益。

（三）全面预算管理的内容

结合国有企业的经营特点，可将企业运行中涉及的全面预算管理内容划分为以下几点：

经营预算，也叫业务预算，是对企业展开基本业务活动时所需费用进行预算，能直接反映出企业经营特点。以某集团企业经营为例，该集团企业主要经营范围包含县国有资产经营与管理；农业项目投资及旅游开发；新农村（园区）基础设施建设与投资；水利工程施工等。企业目前正在按照县委县政府对污水治理的要求，新建7座分布式污水处理站，其中6座设备的污水处理规模为：200t/d，1座设备污水处理规模为：100t/d，目前7座分布式污水处理设施均已投入运行，正常处理污水。根据项目建设特点，涉及的预算项目包含工程设计预算、土建工程建设费用预算、罐区设备采购及安装预算、工人费用预算等。

财务预算，能直接反映国企的业务经营成果、现金收支情况及财务状况的预算，是财务人员根据经营预算编制预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表后得出的结果。通过财务预算对国有企业在未来一段时间或在某个项目中的资产变动情况和利润获取情况进行预测。

资本预算，对国有企业在未来一定时间中因投资而产生的费用和利润进行预算，包含开发费用预算、资本投资预算、固定资产投资预算等。某集团企业在污水处理站建设项目经济管理工作中，为控制污水运营成本，积极与县发改委交涉同时与物价部门对接，拟通过污水处理收费方式获取收益。

筹资预算，对国有企业在未来一定时间中为保证稳定经营或保证项目稳定推进而必须进行筹资、资金偿还的财务内容进行预算，包含债券发行、股票与债券、银行长短期借款及融资租赁等还本付息等。某集团企业下属子公司受委托方代售钢筋混凝土，需及时垫付货款，委托方一般回款周期较长，致公司资金回收不及时，为保持自身经营连续性，需要筹资。

二、国企全面预算管理的实施重点

（一）正确认识全面预算管理工作

通过调研发现，大部分国有企业还未能在实际经营中发挥全面预算管理的应用价值，主要是因为很多国企财务管理知识较为落后，未能根据全面预算管理需求构建相应的管理体系和管理制度，导致财务部门和业务部门在实际工作时存在业务脱节的情况。另外全面预算管理工作应贯穿企业所有生产经营环节中，而不是通过简单地对企业经营中的资金流动情况进行预测，为避免预算管理流于表面，需要切实解决财务部门和业务部门之间财务数据传递不畅、财务数据利用率的问题。

（二）专门预算管理组织

全面预算管理工作与传统财务工作存在较多的差别，但很多国有企业在引进该种管理模式时，会习惯性将相关工作任务布置给财务人员或策划部门，所以最终呈现的预算内容是以财务报表或策划方案的形式进行体现[1]。但实际上，全面预算管理工作不仅包含各项财务预算，还应包含财务分析、预算执行、预算执行监督等内容，尽量减少国有企业在预算中实际经营成本和利润与预期经营成本和利润之间的差距，才能最大程度保障企业的经济效益，促进企业健康发展。因此，必须将传统财务工作和全面预算管理工作区别开来，由专门的预算管理组织对全面预算管理工作负责，保证全面预算管理人员的专业性，打破传统部门间普遍存在的信息孤岛现象，及时获取业务部门业务活动信息，全面提高全面预算管理工作质量。要想提高国有企业的经济水平，实现国企在经济市场中的重要地位和价值最大化。首先，企业应对内部实行有力的预算管理，在实施预算控制的基础上加大预算管理力度，提高财务部门的管理意识，可以适当地开展一些培训讲座，提升财务人员的职业水平。根据企业的资金状况和经济效益，判断什么波动范围内的支出才是科学合理的。其次，制定最佳预算方案，加强财务人员的综合素质，提高他们的职业能力，还要激发他们的管理意识，使其认识到预算管理对企业

的重要作用，这样才能引起财务部门的重视。其他部门也要加强预算管理意识，时刻将预算作为日常工作的前提，做到合理地使用企业的资金，同时尊重财务部门的监督工作，给予支持与肯定，向其反映所在部门的真实状况，按照财务人

员的要求完成各项工作。最后，各个部门之间也要转变以往的状态，加强彼此的联系，及时进行沟通，不各自为营，建立起完善的责任体系。这样不仅将企业的资金预算达到有效控制，还能互相监督、互相帮助，加大企业所有部门的预算管理力度，实现全面预算管理。只有建立起严格的预算体系，才能构建全面预算管理体系。

（三）预算管理执行过程的分析和评价

预算执行效果会直接影响国有企业的经济效益，应由专门的预算管理组织对预算管理执行过程进行监督，并配合相应的分析和评价体系，对预算执行过程中存在的问题进行记录和分析，深究预算指标和预算执行结果产生偏差的原因，对各部门人员的预算执行行为进行评价，才能根据分析和评价结果，对国有企业中全面预算管理工作进行动态化完善。

3  国有企业全面预算管理问题分析

（一）全面预算管理部门职能分配有待完善

虽然当前很多国企管理人员已经认识到全面预算管理工作的重要性，但由于企业内仍在沿用较为传统的财务工作模式，未能根据全面预算管理工作需求组建专门的全面预算管理部门，或部门内职能分配较为混乱，导致全面预算管理在国有企业内的应用效果不尽如人意。主要是因为传统国有企业财务部门职能主要侧重于业务活动发生后的财务数据变动记录，被动性较强，若单纯地将全面预算管理工作布置给财务人员，难以达到全面预算管理工作应用需求，且会导致的财务人员工作量大幅提升，甚至会对财务人员日常工作质量造成影响。另外，为保障预算指标的执行效果，应由专门人员为业务部门提供预算控制指导，但目前很多国企内财务部门工作独立性较强，与业务部门沟通频率和沟通效率都较差，也会对全面预算执行质量造成影响。

除此以外，部分国有企业还未能完成精细化制度改革工作，在人员职责划分中还存在部门或人员职能交叉、职责划分不清等问题，导致财务人员不仅需要对全面预算方案、预算报表进行规划和编制，还需要对项目经费差异进行汇总和修正，严重影响财务部门工作效率。

（二）预算数据共享平台不完善

随着我国市场经济体制更加成熟，国有企业也在市场环境的带动下不断拓宽业务范围，在提高国有企业经济效益的同时，也为国企财务工作和全面预算管理带来新的挑战[2]。最直接表现是预算编制项目和财务数据统计工作量不断提升，但很多国企还未能引进先进的预算数据共享信息化平台，预算人员需要花费大量时间和精力对其他部门运营中产生的财务数据进行汇总、分类、整理和计算。由于财务数据项目较多，统计工作量较大，在针对国企展开业务预算、资本预算、筹资预算等工作时，极有可能发生缺项、核算错误、报表出具时间缓慢等情况，严重影响全面预算管理应用的时效性和准确性。同时，国有企业中各项预算在申请、审核和下发过程中，需要经过不同层级领导审批和多个人员经办，预算数据共享平台的缺失会对预算执行监管的时效性造成影响。

（三）员工绩效和企业绩效考核管理体系脱钩

目前大多数国企是以国资委考核标准作为基准对员工绩效和企业绩效进行考核，虽然该种考核办法有利于提高国企业务拓展能力，但难以和全面预算管理工作完全匹配和适应，导致国企内全面预算管理浮于表面，缺乏制度约束[3]。

（四）预算执行监管效果有待提升

目前大部分国企未能针对全面预算管理工作建立相应的监督管理机制，未能对企业内财务指标进行更新和升级，在应用全面预算管理办法时，仍偏重对财务类指标的考核，未能对非财务类指标进行及时跟踪、分析和校正。预算执行监管机制的缺失导致企业内各部门人员和财务人员未能及时进行财务工作方式变革，也会造成财务人员对企业经济业务掌握程度浮于表面，难以及时发现预算执行效果和实际财务状况之间的偏差。预算执行监管效果及考核的松懈，对国有企业扩大经济效益会产生不利影响。

四、国企全面预算管理的优化策略

（一）创建完善的预算管理组织体系，明确岗位职责

国有企业管理人员应积极革新自身管理理念，推动企业进行制度改革和体系建设，使国有企业能更好地适应不断变化的市场环境和内部管理需求。为保证全面预算管理方式能和国有企业财务管理进行深度融合，企业应结合自身人力资源组织架构特点，创建专门预算管理组织体系，成立预算管理委员会，预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理和各部门负责人构成。其中集团董事长作为预算管理委员会主要负责人，负责管理公司全面预算统筹工作；集团总经理、副总经理和子公司领导负责其主管工作的预算管理工作，并对其管辖范围内相关人员和部门的全面预算管理工作提供相应的指导；集团内各职能部门、子公司对其负责的详细事务进行全面预算。对企业预算进行规划并出具科学预算决策，保证预算管理委员会岗位设计的科学性和专业性。各部门负责人在预算编制工作中直接上报本部门在预算期内的预期业务达成目标，再组织专业财务分析人员根据各部门业务活动特点，编制年度预算、部门分解预算目标、预算监管措施等，完成编制后上报委员会及主管领导审批。经过批准后的财务预算目标及预算监管措施可直接在各部门内落实和监管，最大程度保障部分分解预算目标的落实效果[4]。

预算管理组织体系负责人可定期召开组织内会议，对预算目标设置的科学性和合理性进行集中讨论，对各部门在执行预算目标时存在的问题和困难进行沟通，多部门共同就预算调整草案的可行性进行讨论，避免经过调整后的预算执行和监管草案会对各部门工作增加新的阻碍，将会议通过的草案直接进行编制、上报和审批，以提高国有企业内工作审批效率。定期编制月度、季度、年度财务报表，和财务预算报告进行对比，分析前期预草案中存在的问题和缺陷，通过集中讨论、审查、评价、协调等多种措施，对预算草案进行动态化调整，保证预算草案能和国有企业实际财务管理需求完美适配，最大程度提高全面预算管理的应用效果。

（二）采用科学的编制预算方法

预算编制的准确性直接影响全面预算管理的应用效果，也会对国有企业生产经营决策的科学性造成影响。因此，必须根据会计学科发展情况，及时革新国有企业内预算的编制方法，细化经营预算、资金预算、投资预算、融资预算、财务预算的编制，力求预算目标科学，资源配置合理，内容完整准确。为国有企业应用全面预算管理提供准确的财务预算数据支持[5]。在编制预算方案时，预算人员应秉承分级编制、上下关联、逐级汇总的编制原则，结合董事会发布的年度预算管理目标，根据国有企业内部组织架构，逐级分解成部门预算目标，再由各部门负责人在本部门中布置预算编制任务。对市场动态进行全面分析和预测，选取合适的预算指标，保证预算指标都有一定波动范围，以更好的适应市场变化状况。在满足国企经营管理需求的基础上，借助弹性与固定结合、零基和增量的结合或滚动和定期结合等预算编制方法，全面提高国有企业预算编制的准确性和有效性。然后由部门负责人在本部门中准确传达预算编制理念及控制要求，对部门内人员编制的预算计划进行初步审核并上报，再由预算人员对各部门预算计划进行二次核查，根据部门历史财务报告、年度工作计划、企业总预算控制目标等，编制较为平衡的部门预算控制额度，并上报总经理办公会及委员会进行终审，审核通过后下发给各部门，部门可提出预算修正建议，再对预算修正建议进行报批，通过审核后向部门下发预算资金。

（三）创建数据共享平台，完善全面预算编制流程

信息技术的应用和普及为企业管理提供了新的思路和应用工具，国有企业可根据全面预算管理工作需求，及时引进数据共享平台，如ERP系统、OA系统等，为企业内财务数据的共享提供技术支持[6]。国企可结合自身信息化技术水平和综合条件，对内部软件平台进行功能性开发，根据企业内组织架构层级标准为企业内部员工设置相应的系统访问权限，要求部门人员通过系统进行预算资金的申请及审批，直接将预算资金变动申请抄送各层级负责人，提高财务数据传递效率。预算人员也可直接利用财务软件对财务数据进行分析和汇总，云端技术支持数据远程操控和海量数据保存，为预算人员随时进行预算报表编制提供方便，且应用财务软件对预算项目进行自动核算和检验，能有效规避传统财务预算工作中可能存在的缺项、核算错误等问题，从本质上提高财务预算的效率和质量。

（四）全面预算管理与员工绩效考核管理有效结合

员工的日常工作、考核指标和全面预算管理工作脱节是影响国有企业全面预算管理应用效果的最主要原因之一，制定与全面预算管理相适应的绩效考核指标，能显著提升预算指标执行效果。将部门预算目标进一步细化为可供考核的预算执行指标，与员工的日常工作进行关联，在企业内建立责、权、利一体的考核机制，利用考核制度提高员工对全面预算管理工作的重视度，保证各项预算指标的执行效果，并在工作中能及时反馈预算指标执行中存在的问题，方便部门及预算管理组织及时调整预算管理方案。

（五）加强预算执行监督管理

国有企业应根据自身全面预算管理需求和业务特点，建立严格、全面的预算执行监督管理机制，促进企业完成全面预算管理工作改革。预算执行监督管理机制的建立，应同时关注国企业务拓展及经营活动中的财务性指标和非财务性指标变化情况，并根据企业发展情况和管理需求，对各项指标变化状态进行定期监督和不定期抽查，及时发现全面预算管理在执行过程中潜藏的各类风险，提高企业对财务风险和经营风险的应对能力。同时在企业内培养用数据说话、依流程办事的习惯，协调好预算管理工作中权、责、利之间的关系，全面提高预算管理工作的效率。

五、结语

综上所述，全面预算管理作为财务管理工作中的重要内容，与传统财务工作还存在一定区别，主要是通过财务预算对企业未来经营过程中可能产生的成本费用、预期利润等进行预测，为企业管理人员制定生产经营决策提供可靠的财务数据支持。但部分国有企业因内部组织架构设计、财务管理理念等冲突，未能最大程度发挥全面预算管理的应用价值，因此深入探索国有企业内全面预算管理工作模式的应用路径，对促进国有企业健康发展具有重要意义。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html