在调整中前行:对当前大学出版社发展态势的反思

近十年是中国大学出版社快速发展的阶段。这种快速发展首先得益于大学出版社的转企改制。2007年4月,清华大学出版社等19家大学出版社成为大学出版社体制改革的首批转企试点单位;2008年11月,北京语言大学出版社等61所大学出版社成为第二批改革单位;2009年8月,第三批大学出版社开始改制;2010年底,我国大学出版社基本完成转企改制工作。转企改制完成后,我国大学出版社有何变化,在当前呈现怎样的发展态势,下一步可能的发展方向是什么,这些都是值得思考的问题。

一.转企改制与后转制时代

2008年,笔者作为编辑在一家专业性大学出版社亲历全员竞聘、绩效考核等流程,也感受到了转企改制对基层员工、企业文化、绩效与分配的影响。转企改制带来了扁平式管理、效益优先原则和税收优惠的红利,还有人际关系的简化和较为体面的收入。这种企业文化氛围和收入状态对年轻人来讲,是喜闻乐见的。故而,从2008至2012年,大学出版社的人员流动(尤其是流出)现象并不频繁。

2013年以来,上述种种态势有所变化。在收入方面,大学出版社逐渐稳定,但有所徘徊,最初稳步增长的趋势发生变化;在人员方面,流入和流出现象日益频繁,其中,高学历专业编辑的流失、数字出版和技术人员发挥作用不如预期等都是值得关注的现象;在层级制度和决策效率方面,出版流程的周期拉长,报批手续繁复;在技术和理念创新方面,从数字出版、融合出版到知识服务,大学出版社受限于投入产出之间的周期以及体制机制,对新技术和新理念的消化力和行动力日益迟缓。

根据《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》(2009年4月)制定的时间表和路线图,2010年底,我国大学出版社基本完成转企改制。2011年以来的大学出版社发展阶段被称之为"后改制时代"［1］或"后改制时期"［2］。

总体上讲,2010年前后,大学出版研究者和从业者普遍比较乐观,认为后转制时代是新闻出版生产关系持续深刻调整、生产力全面释放的时代,虽然面临诸多挑战,但大学出版社最终会步入良性健康的发展轨迹。2010年底,大学出版社转企改制基本完成,这种完成更多是形式上的,具体到每一家大学社,其效果与影响都并非立竿见影,而是需要一段时间进行沉淀。笔者关于2013年以来大学出版社发展态势的个人观察,折射出后改制时期的某些难以破局的困境和值得反思之处。

二.后改制时代大学出版社面临的困局

1.大学出版社生存空间被压缩,存在一定的壁垒

我国大学出版社发展水平不同,改制后两极分化态势更为明显。此外,面对全国、地方性大型出版发行集团整合后形成的资本实力和区域垄断,大学出版社竞争力受限。

在出版业集群化高速发展的趋势下,大学出版社尚无法借力兼并重组、股权改造和对外合作等资本运作措施进行要素优化配置,未能充分发挥市场调节机制。而在同样的竞争格局下,其他出版发行单位则紧抓政策层面体制改革释放的利好,纷纷实行股权多元化改造,实现跨越式发展。《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》提出,支持出版企业在项目实施中更多运用金融资本、社会资本,以实现新的发展。这更是为此类出版企业做大做强提供了动力。大学出版社面临的现实问题则更为紧迫。出版传媒集团通过资本运作方式,"完成对区域图书出版、发行市场的重新整合,进一步加剧出版发行市场的垄断"［3］,甚至开始涉足教材教辅的开发,大学出版社生存空间进一步被压缩。此外,在媒介融合创新、高新技术应用和人才培育引进等方面,大学出版社更是先天落后于其他出版发行机构,鸿沟继续扩大,马太效应明显。

2.公司治理结构单一,运行效率较低

改制后,多数大学出版社转为有限责任公司,增设董事会、监事会,而在内部公司治理机制上未曾进行进一步更新,现代公司治理机制的建立仅处在初级阶段,距离产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业治理模式尚远。

现代产权制度是现代企业制度的核心,国有股一枝独秀是我国大学出版社内部治理结构不完善的主因。"股权的高度集中、股本结构的单一加之国有股的特殊性质"［4］,使得大学作为产权所有人的主体虚化,无法为大学出版社的创收结余、发展战略负有明晰责任,也没有动力为背后股东追求最大化利润,最终导致产权虚置的尴尬局面。在产权者缺位的基础上,大学出版社无法奢谈公司治理结构制衡与激励作用的真正发挥,进而实现出版社现代公司治理。

大学出版社资产所有权与经营权仅是形式分离,这导致股东会、董事会与监事会界限模糊,职责不明;行政式的管理模式依旧主导管理层的人事任命,使得管理层长时间内变动频繁,加之高校行政任务过多,极大影响正常出版活动秩序;人力资源建设落后,高学历专业人才流动频繁,使得数字出版和技术类人员发挥作用不如预期。

3.媒介环境剧烈变动,技术理念较难跟进

出版融合升级持续深入,人工智能、大数据和云计算等的发展,引发媒介生态不断变动。传统出版单位如何推进融合发展进程,探索技术主导下的产业新形态与赢利模式,始终是目前出版业较为关注、也较难突破的重要环节。学界基于此所做的研究虽然较为丰富,但是多数是在文献研究上进行理论构想,能提供给业界的切实可行的操作建议并不多。特别是伴随5G技术的应用,数字内容产业将迎来全新的竞合格局。

在现有的价值链分工中,大学出版社"在网络经济、共享经济、知识付费等新观念、新思想、新模式的吸收、转化、运用方面,和蓬勃发展的新业态企业有明显差距"［5］。例如,在知识服务方向与大学出版有高度接近性的知识付费,两者不仅在对知识的所指上存在差异,在产品形态、受众、使用场景及资本属性等方面亦各有不同［6］。多数大学出版社较难在业态复合趋势渐趋明显的媒介生态里有所突破,从数字出版、融合出版到知识服务,再到当下的5G技术,大学出版社对技术热点和新出版业态的消化力和行动力日益迟缓。这无疑会给继续以市场主体前行的大学出版社带来阻碍。

4.过度市场化与大学本质存在部分偏离

大学出版社即使在预期内实现产权多元化破局,这也仅是在出版环节谋划,并无法回答大学出版内在本质提出的要求。大学出版社以大学母体为依托,承载着学术共同体中传播学术的功能与使命。一方面,大学出版社通过翻译、引进或出版教材,为大学日常学术训练与教学提供服务;另一方面,大学出版社也承担着学术成果评价、遴选和传播的使命,通过学人著作的出版,搭建起学界内对话交流的平台,扩大学术的再创新。

大学出版社完全以市场为主体进行运行的方式,与以上大学出版社所需扮演的角色存在部分偏离。大学出版社的学术出版是精英导向的,值得出版和传播的学术成果有着较高的准入要求,无法完全按照商业逻辑考量。此外,高精尖和冷门学科学术成果的出版,是大学出版社服务大学科研的重要体现。大学出版社若对其不做非商业性的区隔,则难保这些出版物不受到市场竞利的挤压而变形。

三.大学出版社调整的选项--回归大学二级学院的可行性

虽然,我国大学出版社转企改制十年来,取得了很大的成绩,但其中还存在着一些问题。

实际上,在后转制时代,对转企改制的思考一直存在,并呈现两种主要立场。第一种立场持继续和深入市场化的态度,认为"转制改企是大学出版社健康发展的一个重要因素,但不是唯一因素"［7］,必须进一步打通资本壁垒,理顺体制机制,使大学出版社成为真正的市场主体。第二种立场持有限市场化和分类管理的态度,即在服务大学、推进教学科研的前提下推进市场化;在推进市场化过程中进行分类管理。应该说,这是大部分大学出版人和研究者的共识。

笔者认为,谈论大学出版面临的问题以及未来的发展方向,应该暂时放开从出版环节求解的思路,比如,转企改制以及预想中的股权多元化、跨地域兼并重组、上市等。我们只有回到大学这个逻辑起点上,廓清大学本质和现代大学精神,才能找到方向。

本文对转企改制后大学出版社出现的相关问题进行反思,提出在大学的学术委员会(而非资产公司)下成立大学出版委员会,具体指导、督导大学出版社的决策与运营。大学出版社在大学下辖于何处,关系到大学出版社体制、机制这个根本问题。转企改制大体执行了一刀切的政策,有限市场化、分类管理的意见未得到有效的关切和落实。大学出版社目前普遍下辖于大学的资产管理公司,同时有一位分管副校长(通常是分管资产与后勤的副校长)并以此为基础尝试建构起董事会。这种管理架构极易造成权责混乱、产权所有者虚置和无人实际负责的乱象。而同属于大学出版体系的大学学报,因2012年转企改制议题启动后遭强烈抵制并搁置至今,大体保持着二级学院事业编制的运转模式。大学按照教学科研编制对大学学报进行考评,学报总编辑由学校科研处处长或学术委员会知名教授兼任,对内容进行把关。这种相对稳定的机制虽然在创新方面乏善可陈,但是没有偏离大学出版服务教学科研的初心。在教学科研评价体系中,发表文章的权重和影响甚至高于出版著作,发表文章的难度也往往高于出版专著的难度。这种现象也在提请大学出版社对转企改制做出效果评估。

转企改制对大学出版社的发展是手段,而不是目的,是允许大学出版社根据实际情况进行反思和调整的。参与推动转企改制进程的吴培华先生近日指出,"大学出版应该进行改革,但是转企并非改革唯一的路","应该客观地、辩证地、实事求是地看待大学出版社改制的问题,应该敢于面对现实,回顾改制走过的历程,探索在改革过程中出现的问题,校准在改制过程中出现的偏差"。他主张大学出版社应分类往三个方向各自行进,即文化企业、企业管理模式的非营利机构和公益性事业单位［8］。分类推进、稳步调整的思路是对的,但是缺少可行性,转企改制之初也有分类推进的主张,但是分类之复杂、意见之多元必然阻碍改革进程。笔者这里提到的调整,是指让大学出版回归大学这个逻辑起点。

回归大学二级学院进行管理,是大学出版社调整中一个简单明了的选项。这并不是对转企改制之前事业单位管理模式的简单回归,而是指具体做法呈现螺旋式上升的态势。第一,大学可以设立大学出版中心,整合大学学报和大学出版社,使其不再各自为阵,进行分类管理。第二,出版中心主任相当于二级学院院长,由学校任命,为学校学术委员会成员。第三,出版中心的发展战略、宏观规划交由大学学术委员会或校长办公会决策,内容把关和具体运营由出版中心负责。第四,出版中心要整合大学资源,与教学、研究部门配合,共同推动自身的技术创新与融合出版样态探索。这种回归有助于破解当前大学出版社面临的困局,是大学出版进行调整的一个可供参考的选项。

本文来源:《出版广角》:http://www.zzqklm.com/w/zw/7342.html