资源保存理论视角下员工变革承诺的形成机制与效果:一个概念模型

 1.引言

变革承诺（Commitment to Change,简称C2C）作为一项重要的变革态度变量，正受到日益增多的关注，因为员工的变革承诺是组织变革成功的重要前因变量（Jaros, 2010)。然而，现实工作中，员工往往对组织变革不太情愿做出承诺，因为他们认为组织变革视破坏了日常的工作和社会关系（Strebel, 1996），他们的工作量可能会增加，可能需要调整新的工作关系，可能会引入新的战略目标等（Pollard, 2001）。以往许多研究表明，员工参与组织变革是一项长期的、情绪紧张的、有压力的、疲惫的过程（Kinicki, & Prussia, 2008; Kiefer, 2005)。员工在变革过程中所经受的负面情绪会导致他们不愿意支持变革（Kiefer, 2005）。因此，组织在获得预期的员工变革承诺水平上往往没有取得成功(Marks,2006)，变革承诺的缺失是导致组织变革失败的最主要的因素之一。变革承诺是约束个体遵守成功实施变革方案所必需的行动方针的一种影响力(Herscovitch & Meyer,2002)。变革承诺包含三种不同的形式：变革情感承诺、变革规范承诺和变革持续承诺。变革情感承诺指员工基于变革会为组织带来利益的信念而支持变革的意愿；变革规范承诺指员工支持变革的责任感；变革持续承诺指员工认识到不支持变革可能付出的成本而支持变革的意愿。

到目前为止，关于变革承诺的决定因素以及对绩效和多元变革行为的影响，还没有比较清晰的理解。本文拟基于资源保存理论(Hobfoll,1988, 1989, 2001)，探讨两种主要的资源——团队领导-成员交换关系质量和员工抗逆力，如何通过工作安全感和积极情绪影响员工的变革承诺即一旦发生组织变革，如何通过变革发生前员工随时间变化积累的个体资源来促进员工变革承诺的机制研究（Fugate et al., 2008），试图拓展组织变革相关研究，厘清变革承诺的形成机制与效果。

2. 变革承诺的形成机制

本文把资源保存理论(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)拓展到组织变革中来。资源保存理论为处理有压力的事件，如组织变革，指出了两个关键点：第一，资源能够增强个体处理压力事件的能力。在变革过程中，感到压力的个体可以通过各种处理行为防御功能失调的心理状态（Hobfoll, 2001)。第二，个体可以以一种更积极主动的方式，利用资源处理变革过程中的事情，从而保护他们免于损失未来的资源或者恢复过去的损失，或者获得未来的资源（Hobfoll,2001)。因此，拥有更多资源的个体会不轻易丧失资源，或者在未来拥有更多的资源。以往研究表明，在中等规模的组织变革中，员工会感受到内在的压力和痛苦(Huy, 1999; Kotter & Cohen, 2002)。组织变革研究者们越来越认识到，关键的资源不仅对员工克服变革挑战和压力很重要，而且对于提高员工的变革承诺和实施变革的行为也很重要。

本文假设两种重要的资源会积极影响员工的变革承诺和行为反应。第一个资源是团队领导-成员交换关系质量。团队领导-成员交换关系质量（Group-level LMX，GLMX）指领导与团队中不同成员交换关系的总体水平。第二个资源是员工心理抗逆力。心理抗逆力是一种个体差异，指一种在逆境中恢复原状以灵活地适应变化需求的能力(Block & Kremen, 1996)。因此，每一种资源都是帮助员工克服组织变革挑战的有用手段，会增强员工的变革承诺水平，员工也会表现出与变革相关的、受欢迎的行为。

2.1 团队领导-成员交换关系质量与变革承诺：工作安全感和积极情感的中介作用

（1）团队领导-成员交换关系质量与变革承诺

资源保存理论强调资源损失的威胁以及实际资源损失对员工造成的压力，这种压力可能会使他们抵制变革。LMX理论认为，领导与员工之间是一种典型的社会交换关系。同领导有高质量交换关系的成员会得到领导更多的关心、支持和信任，以及更多的奖励和晋升机会。由此，这些员工会产生回馈、互惠，以及保持这种交换关系的意愿和行为。在各种回馈意愿和行为中，对组织表现出强烈的承诺是一种重要形式，这是因为领导往往被认为是组织的化身，员工对组织保持承诺在一定程度上反映了员工对领导的积极情感和态度。在组织变革过程中，“圈内人”往往期望从组织中获得更多的资源，他们愿意投入更多的承诺来促进组织变革的成功（Shin,Taylor&Seo, 2012)）。因此，领导-成员交换关系质量可以看作员工更好应对组织变革的关键资源，会让员工对组织未来充满信心。而且，在组织变革情境中，来自上级的社会支持极为重要，因为上级占据着关键的位置，能为员工提供工具援助和情感支持(Schweiger et al.,1987)。Parish et al.(2008)以一家正在进行重组和引入新技术的运输公司的191名员工为样本，讨论员工与管理者的关系质量对变革承诺三要素的影响。他们的研究发现，员工与管理者的关系质量与变革情感承诺和规范承诺呈显著正相关关系，与变革持续承诺呈显著负相关关系。本研究认为，变革持续承诺主要是员工意识到不支持变革可能会损失许多资源而不得不支持变革，如果员工与管理者建立良好的关系，也会促使员工维持变革持续承诺。此外，社会交换机制可以解释LMX在团队层面的作用。在高GLMX的团队中，团队成员会基于社会交换和互惠原则增加对组织的承诺。如果团队中每个成员都对组织有较强的承诺，那么整个团队对组织的承诺水平就会相应地提高。因此，我们假设：

H1：团队领导-成员交换关系质量对变革承诺三维度分别有显著的直接正向影响。

（2）工作安全感的中介作用

工作安全感是员工感受到其在组织内的工作是可以持续的，没有时刻担心被解雇的危机，也是组织长期雇佣员工的一种承诺。资源保存理论(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)为“资源在改变员工对组织变革反应中的作用”提供了一个概念解释。根据Hobfoll (2001)，个体有努力获得和维持自身资源的本能, 当个体所处的环境使其知觉到可能失去某些资源、或已经失去了某些资源、或获得新的资源比较渺茫时, 使得工作要求无法充分满足, 或是无法得到预期的回报时, 就会产生压力和不安全感。所以，人们总是努力获得和维持他们认为有价值的资源，包括与上级领导的关系、工作控制权与决定权、工作自主性、自我效能等心理资源，这些资源可以激励人们有效地处理和应对变革情境中的问题。

    基于上述讨论，本研究认为，员工感知到的工作安全感会传递领导-成员交换关系质量对变革承诺的积极效应。因为工作安全感是基于双方的信任和不明确的契约，员工往往会相信组织会珍惜他们对变革的支持（Buchan, Croson, & Dawes, 2002)。因此，他们会对组织投入更多的资源，比如更多的变革承诺，以期望从组织中获得更多的资源。员工的承诺意愿会影响他们的变革承诺。员工的变革情感承诺来自于员工和组织双方对组织实施变革的能力和分享变革利益相互信任的结果。变革持续承诺来自于员工认识到不支持变革可能付出的成本而支持变革的意愿。变革规范承诺来自于员工的信念，即他们有责任支持变革。因此，我们假设：

   H2：工作安全感在团队领导-成员交换关系质量和变革承诺三维度之间分别起到一定的中介作用。即：团队领导-成员交换关系质量越高，员工的工作安全感越高，从而导致他们产生更多的变革承诺。

（3）积极情感的中介作用

本研究将积极情感作为领导-成员交换关系质量和变革承诺之间的中介变量，主要原因是：第一，根据资源保存理论(Hobfoll, 1988, 1989, 2001)，组织向员工提供的大量资源会帮助他们增强处理资源的能力，以及提升他们克服变革困难和挑战的信心。“圈内人”会从组织变革的压力中解除出来，会产生一种积极的情感；积极的情感反过来会促使他们表现出受欢迎的态度。因此，“圈内人”会比“圈外人”对组织变革表现出积极的情感(Fredrickson, 2001)。第二，“圈内人”往往感觉到他们自身是有价值的、受支持的，会把组织当作家一样对待(Hom et al., 2009)。因此，我们推断领导-成员交换质量高的员工会产生更积极的情感，员工的积极情感反应会与他们对组织变革的承诺直接相关。情感-信息理论(Schwarz & Clore, 2007)认为，当个体评估一种情境的时候，他们往往会把自己的情感作为一种信息资源。因此，在组织变革过程中那些经历积极情感的员工会感到他们自身是组织中受欢迎的人。然后他们对自身的积极评价会促使他们更愿意支持组织变革。因此，在组织变革过程中经历积极情感的员工会表现出更高水平的变革承诺。

H3：积极情感在团队领导-成员交换关系质量和变革承诺之间起到一定的中介作用。即：团队领导-成员交换关系质量越高，员工的积极情感越高，从而导致他们产生更多的变革承诺。

2.2心理抗逆力与变革承诺：工作安全感和积极情感的中介作用

（1）心理抗逆力与变革承诺

第二个资源是心理抗逆力，它在员工变革承诺的决定因素方面非常重要。研究者们将抗逆力看作是一个重要的资源蓄水池，它能帮助个体管理不断变化的情境因素（Waugh, Fredrickson, & Taylor, 2008)。抗逆的员工往往会为艰难的关系积极采取准备行动，并有效采取心理资源来减少压力事件对他们的影响(Fredrickson, Cohn, Coffey, Pek, & Finkel, 2008)。因此，一些学者推断，个体以最小负面影响从压力事件中恢复过来，可以通过身心资源补充他们的资源储蓄池（Waugh et al., 2008)。以往研究结果也指出，抗逆力能导致积极的结果，比如乐观的思维(Kumpfer, 1999)，低水平的心理痛苦(Utsey, Giesbrecht, Hook, & Stanard, 2008)，积极的工作态度(Youssef & Luthans, 2007)，支持把抗逆力看作是一种资源。因此，本研究假设：

H4：心理抗逆力对变革承诺各维度分别有着显著的、直接正向影响。

（2）工作安全感的中介作用

组织变革的各种不确定性给员工带来了关于工作存在和工作特性维持的担忧，产生工作不安全感，从而影响员工的工作态度和绩效。员工会对于失去工作本身或者工作上有价值的特性无法保存而产生无力感以及担忧。资源保存理论的基本原理为动机性原理，意味着员工都有获得、保存并促进重要资源的动力。当员工面临不确定性的新环境时，他们会感知到要失去该工作或者工作特征的威胁，面对失去资源的威胁，员工可能会产生保存甚至促进资源的动力，比如心理抗逆力，随后采取积极主动的行动来了解或融入组织变革。因此，心理抗逆力可以帮助员工增强处理资源的能力，提升他们克服变革困难和挑战的信心，增强安全感，从而对变革的态度产生积极的影响。

H5：工作安全感在心理抗逆力和变革承诺之间起到一定的中介作用。即：员工的心理抗逆力越高，工作安全感越高，从而导致他们产生更多的变革承诺。

（3）积极情感的中介作用

基于资源保存理论，本研究认为，持有较高心理抗逆力的员工把抗逆力看作是一种资源，对组织变革表现出更积极的反应。对于机制，我们假设员工在变革过程中经历的积极情感会在心理抗逆力和变革态度之间起到一定的中介作用。越来越多的研究表明，与员工抗逆力有关的积极结果主要源于他们的积极情感经历。以往研究一致地表明，在挑战情境方面抗逆力和积极情感有直接的关系（Fredrickson et al.,2003）。这种关系来源于员工对积极情感价值的理解，以及他们产生积极情感的技巧，比如幽默、放松技术、控制负面情绪等。比较一致地是，研究者们已经实证发现，高抗逆力的员工往往能有效地克服困难（Ong, Bergeman, Bisconti, & Wallace, 2006）。因此，当组织发生变革的时候，高抗逆力的员工更可能经历积极的情感，这些积极情感会帮助他们乐观地看待变革的过程和结果。

H6：积极情感在心理抗逆力和变革承诺之间起到一定的中介作用。即：员工的心理抗逆力越高，积极情感越高，从而导致他们产生更多的变革承诺。

3.变革承诺影响团队绩效和员工变革行为的效果

3.1变革承诺与团队绩效

     本研究认为，员工不断增强的变革承诺会提高团队的整体绩效（Bell, 2007）。团队绩效是一种突发的结构，它强调团队成员之间的相互影响，代表了一种更高水平的集体现象(Kozlowski & Klein, 2000)。当发生重大的组织干预时，团队中自下而上的关系（Bottom-up）才更加凸显出来(Mathieu & Chen, 2011)。我们认为，组织变革恰好符合这样一种突发的、自下而上的情境。

从理论上讲，个体层的承诺很可能会通过两种路径影响团队水平的绩效(Chen & Kanfer, 2006)。首先，个体承诺会增强个体的绩效，从而增强团队绩效。在这个过程中，个体会通过调整自身的认知、反应和行为，来增强个体绩效(Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001)。一个对变革做出承诺的员工会朝着变革的目标努力，反过来会促进个体的绩效。而且，如果许多员工都提高他们自身的绩效，这也会增强整个团队的绩效。其次，个体承诺会通过团队激励影响团队绩效。团队目标包含实现目标活动的集体规范，比如团队成员的任务合作、目标监控、支持团队成员等(Chen & Kanfer, 2006)。团队目标可能会增强团队的绩效。据此，员工的变革承诺会通过他们自身的努力和团队成员间的相互影响，增强个体和团队的绩效。在实证方面，Nohe et al.（2013）以一家正在进行组织结构变革的德国公司为样本，结果发现变革情感承诺对团队绩效有显著的预测作用。因此，我们认为，个体层的变革承诺很可能会影响整个团队的绩效。

H7：变革承诺各维度对团队绩效分别有着显著的、直接正向影响。

3.2 变革承诺与三种变革行为

Jimmieson, Peach, &White(2008)把Ajzen（1991)的计划行为理论（Theory of Planned Behavior,TPB）看作是预测变革支持行为的合适的理论框架。该理论认为，行为的产生直接取决于行为意向。行为意向表明一个人执行某种特定行为的动机，反映出一个人愿意付出多大努力、花费多少时间去执行某种行为。行为意向又受个体态度、感知到的行为控制、主体规范的影响。

变革承诺是员工支持变革的重要决定因素（Neves, 2009）。我们将三类与组织变革相关的行为作为组织变革承诺的结果变量：一是支持变革行为。指员工通过完成组织所要求的任务以及付出额外的努力以追随变革的精神(Herscovitch & Meyer, 2002)。员工支持变革行为和有利于组织变革的成功实施(Heifetz & Laurie,2001; Herscovitch & Meyer, 2002; Kotter & Cohen,2002)。二是适应变革行为。指个体或团队适应工作系统或工作角色变化的程度（Griffin et al.,2007）。它包含了各种行为，处理危机、工作压力、不确定性和紧急事件。适应性行为一个典型的特点是对动态环境的有效反应，它是影响员工和团队绩效越来越重要的一个方面(Neal et al., 2012)。三是抵制变革行为。指员工对组织变革的反抗行为（Watson,1982)。组织变革过程中的一些变化或者员工对变革的看法或者员工对未来的担忧等都可能会导致员工产生抵制变革行为。抵制变革行为会阻碍或中断组织变革。

任何形式的变革承诺都会约束个体遵守承诺中“约定”的行为，这些行为属于非自选行为，在变革情境中体现为组织要求员工顺从变革的各种行为。然而，只有那些相信变革并且愿意为其成功做出贡献（高水平变革情感承诺），或者感觉有一种责任感支持变革（高水平变革规范承诺）的员工才愿意在顺从行为的基础上付出更多，甚至做出一些个人牺牲；相反，那些迫于感知到不支持变革将要付出的代价而承诺于变革的员工（高水平变革持续承诺）可能会表现出抵抗行为，而不愿为变革付出更多。因此，员工的变革承诺各维度会转移他们对变革的责任以及他们对组织变革利益的积极信念，还会促使他们积极应对变革，也会促使他们把更多的时间和精力投入在支持和适应变革方面。本研究假设，员工的变革承诺是员工支持变革行为、适应变革行为和抵制变革行为的重要前因变量。

H8：变革承诺各维度对变革行为有着显著的、直接正向影响。

H8a：变革承诺各维度对支持变革行为有着显著的、直接正向影响。

H8b：变革承诺各维度对适应变革行为有着显著的、直接正向影响。

H8c：变革承诺各维度对抵制变革行为有着显著的、直接负向影响。

综合上述所有假设，形成了如图1所示的变革承诺多层次影响机制与效果假设模型。

图1 本研究的概念框架图

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