以信息化手段驱动大型企业集团内部控制体系建设的尝试-经济论文

　　一、多元化大型企业集团内部控制体系存在的主要问题

　　大型企业集团往往历经数十年发展，通常由原来单一行业单一组织发展成为跨行业、跨地区经营的大型企业集团，公司层级多。由于大型企业集团组织架构的复杂与更迭及人员的轮转，导致大型企业集团的制度数量众多、质量参差不齐，没有人对齐系统整理，所以无法判断整个企业集团有多少制度、哪些制度互相冲突、哪些制度已经过时、哪些制度缺失，而现有的各项制度执行到什么程度也甚清楚。简而言之，无法将企业制度体系完整呈现，很多行为是靠员工惯例操作，达不到内部控制规范体系的要求，总部诸多管理思维也无法有效传达到管理末梢。

　　二、实施的必要性

　　虽然五部委没有对非公众公司何时实施内部控制规范以及应用指引提出明确的时间表，但各级国资委对央企和省属国有企业执行内部控制规范体系提出了相应的要求。如国资委副主任邵宁指出，加强内部控制有助于提升企业整体管理水平。他要求，中央企业要在贯彻执行企业内部控制规范方面作出表率，以健全企业内部控制体系为契机，切实提高管理水平，增强国际竞争力。而云南省国资委早在2009年就下发了《云南省国资委关于印发云南省属企业财务会计内部管理目录的通知》（云国资统财[2009]24号文），要求各省属企业于2009年下半年完成总部层面的28项会计管理内部控制制度的建立健全，2010年在子公司层面建立健全并实施。况且健全的内部控制体系有助于企业及时识别、科学分析和正确评价影响企业发展的各种不确定因素，有效构筑企业经营风险的“防火墙”，提升企业经营管理水平、盈利能力和持续发展能力，增强企业的竞争力。

　　三、内部控制规范体系在大型企业集团得以有效实施的必要条件

　　（一）强有力的实施机构

　　1.领导机构。公司董事会或类似机构对此应予高度重视，真正担当起建立健全和有效实施内部控制规范体系的责任；同时，组成专门领导班子，加强对公司内部控制建设工作的指导。

　　2.专职机构。从各部门或子公司抽调具有专业胜任能力的人员组成内部控制体系的实施小组，内控小组成员既要有通才也要有专才，并且要有能力将董事会及经理层的管理思维和业务层具体操作流程联系起来，既要将董事会及经理层的管理理念融入日常工作流程和规范中。

　　3.借助外脑。首先要走出去，即要奔赴各大企业集团及其他内部控制体系实施成绩斐然的企业取经，要站在巨人的肩膀上完善自我，以节约时间与成本，提升内部控制体系建设质量，降低制度风险；其次要请进来，既聘请专业的咨询机构全程参与内部控制体系的建设，俗话说旁观者清，专业的人做专业的事；但不能过度依赖或照搬他人的内控体系，因为每个企业都有其特殊的地方。

　　4.部门或重点子公司应全程参与。内控体系最终要由部门或子公司实施，所以内控体系的建设不能脱离实际，必须立足于本企业现状及长远发展需要。

　　（二）充分调研

　　1.前期调研阶段。可由公司分管副总牵头，组织战略发展、审计、财务、经济运行、人事部门和工程投资管理部及主要子公司领导对如何建立健全企业内部控制体系进行头脑风暴会议，形成建立健全内部控制体系的具体实施方案，梳理内部控制体系建设应注意的问题。

　　2.实施中的调研和实施中的反馈。随着内控体系建设的推进，必然会遇到难题与抵触情绪，不仅要在事前进行调研，也要在实施过程中进行跟踪调研，统筹安排，只有沟通得以顺利进行方能打造有效的内部控制体系。

　　（三）编制实施方案

　　内部控制体系是一个庞达而复杂的工程，所以内部控制体系的健全可一次规划分步实施，但从一开始就要站在企业战略发展的高度，不能从业务层开始实施，要采取从上到下的实施次序。

　　（四）制度体系建设

　　由于各子公司均为独立法人，需承担相应的民事责任，但考虑到母公司对股权掌控需要，可在母公司层面建立简明扼要的制度系列，在子公司层面依据母公司的制度进行对象化与细分，形成各公司具体管理办法，在更小的成本中心，亦应该有操作流程或操作实施细则。

　　（五）以信息化手段驱动内控体系的建设

　　人习惯使用自由裁量，若将内控体系用信息化手段固化在流程中，可明显提升企业内控体系实施有效性，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对各类业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。

　　（六）全员重视、全过程重视

　　重视，是在公司范围内选择管理基础较好的分（子）公司或业务单位等开展内部控制制度试点，逐步形成全员、全公司重视。

　　四、实施方案编制的主要内容

　　第一，先调研，摸清底细再推进。梳理公司组织架构及决策层级。

　　第二，收集各部门颁发制度，按条进行梳理，并将条款内容分类为程序、描述与要求及规则等类别；结合内控规范体系、法规及公司管理需要，对对条款的有效性进行判断。

　　第三，将内部控制体系点化，既内部控制体系由点组成线，再由线构成整体，控制体系的点化应当以内部控制规范体系为基础进行梳理，每个点赋予一系列的特征值。

　　第四，将控制点与制度条款进行对应，以对控制点或制度条款是否遗漏进行相互印证。

　　第五，信息化体系可由制度及知识体系展示平台、内控评价平台、内控体系具体业务操作平台，具体业务操作平台可遵循重要性原则安排上线的次序，例如资金、投资与合同是企业运营的关键控制环节或点，因此可选择在总部及重点子公司推行资金、投资和合同业务控制系统。

　　总之，大型企业集团内控体系的建立健全是一个持续摸索与改进的过程，要因时因地因企业集团特点而制宜。 

 文章来源于《时代金融》杂志2012年第26期