平衡计分卡在企业运用中的问题分析

摘要：平衡计分卡是一种新型的绩效测评模式和战略管理工具，克服了传统管理体系评价指标的滞后性以及难以将企业的长期战略和短期行为联系起来的缺点，对当代企业发展有着重大的意义。本文分析了我国企业在平衡计分卡的运用中出现的问题,探讨了解决问题的对策。

关键词：平衡计分卡 运用 问题 对策

平衡计分卡（简称 BSC）是绩效管理中的一种新思路，适用于从公司战略的角度对部门的团队进行考核，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，代表了国际上最前沿的管理思想。它是20世纪90年代初由是哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿于1992年提出的。平衡计分卡以企业的战略愿景为中心，包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度等四大指标体系，以此来阐明和沟通企业战略，促使个人、部门和组织的行动方案达成一致，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。目前，根据美国 Gartner Group 的调查，在《 财富》 杂志公布的世界前 1000位的公司中，有75%用了平衡计分卡系统。我国也引入平衡计分卡。青岛啤酒厂自2003年起，通过实施平衡计分卡，实现了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，不但在财务管理上取得突破性成果，而且销售收入、利润率、市场占有率都位列行业第一，同时在非财务管理上也获得很大进步。目前，我国泰康人寿保险股份有限公司、鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡，并取得了成功。

尽管我国有不少企业运用平衡计分卡成功的案例，但是从多数企业情况来看，运用的成效却并不显著。具体来说，平衡计分卡在我国企业的运用过程中主要出现了以下几方面的问题：

（一）忽略了企业战略的制定，甚至没有明确的企业战略。平衡计分卡是用来描述战略、执行战略的，不是用来制定战略的。企业应该运用战略制定模型，结合自己的情况与行业特点，制定出切实可行的战略。而我国的很多企业缺乏对企业未来长期战略的规划，导致从上而下的思想到行动的混乱，无法为平衡计分法的落实提供基础。据统计，企业的管理层在例行的股东会议上花费85%的时间处理业务运作中的问题，却以少15%的时间关注于战略及其执行问题，过于关注各职能部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

（二）忽视平衡计分卡作为战略工具的重要意义。仅将平衡计分卡看作是一种员工绩效考核的评估工具来解决考核和奖金分配问题，这样就会造成员工不了解企业长远的战略目标，只根据平衡计分卡上考核的指标完成工作，工作缺乏主动性，这种目光短浅的认识误区，必然导致我国企业在使用平衡计分卡时，不能将企业使命和战略转变为具体的目标和指标，这样就失去了平衡计分卡本身的价值，应用起来只会适得其反。事实上，平衡计分卡不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系，平衡计分卡能够将企业的战略目标转化成为阶段性的、可操作的、具体的目标，使企业的战略得到有效的传达和执行，平衡计分卡是是以战略为逻辑起点和核心，通过一个全新的框架使一个企业可以表达战略，通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。

（三）没有做到全员参与。平衡计分卡的实施应该是一个全员参与的过程，它涉及企业的高级管理人员、各职能部门和各责任部门的全体员工。一方面，许多企业的管理者善于用改变财务数据来操纵业绩，如果采用平衡计分卡绩效管理系统将使他们的绩效变得更清楚、更透明，对他们而言可能会产生一种威胁。另一方面，我国企业员工总体上说对平衡计分卡的相关知识了解甚少，专业化水平不高，而且我国企业又常常存在着因人设岗的现象，这些导致了员工的工作质量和工作效率较低，给平衡计分卡的应用带来另一个主观方面的障碍， 一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再以原有的节奏和方式来工作，员工必然会存在较多的抵触情绪。

（四）平衡计分卡绩效评价指标体系设置不合理。其一，一些管理者片面认为平衡计分卡的指标越多越好，但要看到，指标过多将使平衡计分卡过于零散，也不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分。其二，过分强调财务指标的作用，据统计，企业在建立平衡计分卡时，财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标，通常在最终考核结果所占比重为 62%、20%、10%、8%，财务指标的权重占到 60% 左右，而其他三项非财务指标合计只占到 40% 左右。在平衡计分卡绩效评价指标体系中财务指标具有明显的滞后性，它只能反映公司过去的经营情况与盈利情况，不能指导企业应如何改善业绩并实现可持续发展，不能全面地、前瞻地反映企业的实际经营情况与发展情况，从而不利于从多个角度共同促进企业战略目标的实现。

针对以上问题，我国企业运用平衡计分卡应采用以下对策：

（一）塑造“战略观”，建立明晰的战略目标，提高企业战略管理水平。平衡计分卡的突出特点是紧紧围绕企业的战略目标,将企业长期战略和短期行动联系起来,把战略置于中心地位, 在企业明晰其战略目标的基础上，发展一套行之有效的业绩评价指标体系，使战略目标在各个经营层面达成一致,并与各部门和个人的目标联系起来，从而解决了传统绩效评价系统的严重缺陷。由此我们认为，企业在运用平衡计分卡时，应把企业战略放在首位，必须拥有准确而明晰的企业战略，特别是对自身的长远战略有着清楚的规划。

（二）平衡计分卡评价指标的设计要根据本企业的实际情况，切不可千篇一律、照抄照搬其他企业的模式。平衡计分卡评价的设计维度和指标值要合理，与企业的整体战略实施水平相符合，与员工个体的能力水平相契合。还应适当提高绩效评价指标体系中非财务指标——客户、内部运营、学习与成长等维度所占的比重。在平衡计分卡的使用过程中，根据企业的发展特点和企业战略的转移，在确定这些指标及其权重上有所创新，通过各种途径的反馈、建议不断进行修正和完善。

（三）鼓励全体员工共同参与，尤其要提高高层管理者的重视度。企业在实施平衡计分卡时，应鼓励全员参与，上至企业的高级管理人员，下至各职能部门与责任部门的基层员工，应让他们充分了解企业的战略愿景，以及每个人、每个部门的任务与作用。高层管理者要承担起更多的责任，尤其是要转变管理风格，将传统等级式管理逐渐转变为责任共享的合作管理，从下达命令转变为达成共识，及时地与企业成员信息共享，在实施平衡计分卡时，给员工的回馈不仅仅是奖金，还要加入各种激励体制，如充分授权、衡量员工建议、采纳员工建议、人才的提拔、非财务类的奖励等。应加大宣传力度以及对员工的培训和沟通，让员工通过小组的方式参与到管理层的讨论中，共同设计平衡计分卡，确保战略目标被分解为定量和定性的关键绩效指标。

（四）重点突出员工的学习与成长。知识经济时代的竞争是人才的竞争，企业战略目标和生产经营策略能否有效实现，在很大程度上取决于员工在企业成长战略方向上的工作能力和效率。但我国相当一部分企业尤其是中小企业由于领导素质低、培训资金有限和员工流动率高等原因对员工的培训投入严重不足，严重限制了平衡计分卡的应用效果。由此可见，我国企业实施平衡计分卡必须突出员工的学习与成长。

参考文献:

［1］孙雨石. 浅析平衡计分卡在企业中的运用［J］. 中国注册会计师, 2013 (7)

［2］赵 敏. 平衡计分卡在我国企业的运用［J］. 理论探索, 2012 (1) ：

［3］张心宇. 浅析平衡计分卡在企业中的运用［J］. 中外企业家，2013（1）：