新型商业模式下构建全球型本土化企业文化

摘要：在经济全球化背景下，对积极追求全球市场份额的大型企业来说，打造“全球整合型企业”的商业竞争模式已成为一种趋势。然而如何应对文化差异和冲突带来的挑战、如何构建全球型本土化的企业文化将成为全球型企业必须面对的考题。

关键字：全球整合型企业；文化差异；全球型本土化企业文化

一、全球型本土化企业文化的提出

1、新的商业竞争模式的出现。如今，在经济全球化、世界一体化背景下，衡量企业成功的标志越来越看重的是“国际市场占有率”。对于跨国公司而言, 其最终目标只有一个———全球市场，这个市场没有国界，它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额。

 2006年，IBM公司董事长兼CEO彭明盛率先提出了一个新型业务设计的理念——全球整合型企业（GIE）。所谓全球整合型企业（Global Integrated Enterprise），是以真正全球化的方式构建其管理和运营。比如把技术研发中心安置在有丰富技术人才的国家；把生产、制造基地设置在制造业发达、原材料充裕的地区。这样能够充分地利用和配置全球资源，在全球范围内实现低成本、高效的运营。哈佛商业评论曾刊登的一篇名为《向全球整合型企业转型》(2012)的文章指出：新形势下，全球整合型企业将成为现代企业新的竞争模式。

    2、文化差异的影响及企业文化的重要性。国际劳工组织的一份调查发现，70% 的国际商业运营因“文化差异”而失败。全球型企业要高效协调和整合全球资源，价值观方面的分歧、行为习惯的差异及经营管理理念上的冲突常常是其全球运营的重要阻碍因素。

    企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化是一种根植于民族文化土壤中的亚文化, 企业的价值观念、行为准则等都有其民族文化的影子。陈晓萍教授在《跨文化管理》（2009)一书中指出“全球经营的战略重新使公司关注文化因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品，推销产品，管理员工，进行客户服务。管理员工自然离不开一个具有吸引力和号召力的企业文化。”由于世界文化有很大的差异, 企业文化的推广难免会遇到很多问题, 而跨文化的企业文化建设是其中的一个突出问题。 吉利集团在收购沃尔沃后迅速开拓了中国市场，从而扭亏为盈。之后，吉利集团在海南三亚成立“三亚全球型企业文化研究中心”，首开我国全球型企业文化独立研究和企业独立智库建立的先河。

     所谓全球型本土化企业文化并没有一个成熟的概念和标准，吉利集团董事长李书福(2012)对此作了简要概括：全球型本土化企业文化就是一种跨越国界、跨越宗教、跨越信仰的企业文化，拥有这种文化的企业，人人认同企业核心价值，人人相互尊重，而且又能高效联系全球各地不同市场，实现人才、采购、设计、营销等方面的本土化与全球化的有效对接。为了支持和满足全球各个细分市场的需求、整合和调配全球资源，全球型企业已经开始淡化国家背景，突出本土化与全球化的细分与合作，强化本土化与全球化协调的重要性。

二、建立全球型本土化企业文化的过程

    全球型本土化企业文化的建立是两个过程。首先，企业文化作为企业的一项核心竞争力，应建立一个全球型企业文化吸引全球的优秀人才。这样的企业文化核心特点是尊重、包容与融合，最终目标是达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。其次，对于分布在世界各地的研发中心，以及各子公司实施的本土化战略，又需要让企业文化与当地文化充分融合，在承认文化差异的基础上, 相互尊重, 相互补充, 吸收两种文化的优点, 形成一种新的文化，从而因地制宜实施管理。

1、建立全球型企业文化。企业文化构建面对的是国际环境，应把企业文化建立在为全球消费者创造价值这个理念上。文化差异带来的文化冲突的风险要求国际企业在管理过程中发掘出超越文化差异的企业共同的目标和价值观，创造出多元文化和谐共存、共同文化为核心的独特企业文化，以适应企业国际经营需要。综合来说，全球型企业文化应具有下列一些特点：

1.1、将人本精神融入企业文化之中。人本精神就是尊重人、依靠人、发展人。人是企业的主体，是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。因此，通过企业文化这一价值观形式来凝聚优秀人才是企业管理的核心之一。“尊重每一个员工”是沃尔玛企业文化的要素之一。员工在公司内不是“雇员”，而是被当做合伙人来看待。任何一个员工佩戴的工牌只有名字，没有任何职务名称，包括最高总裁，此外沃尔玛还为员工制订培训和开发计划，使员工将自己的职业生涯发展与企业的长远发展紧密相连。

1.2、具备优秀企业文化的共同特征，同时又具有本行业、本企业特色，承载着企业成长的历史积淀。大凡优秀的企业，特别是位列世界500强的国际知名企业，多建设有优秀的企业文化。分析这些企业的优秀文化，可以发现普遍具有的共同特征是：诚信、以人为本、善于学习、创新、、开拓进取等。企业应吸收这些企业文化中的精华，同时结合自身历史发展和经验，形成独具本企业特色、具有辨识度的企业文化。

1.3、具有包容性和多元化。全球型企业文化的模式，是把国家、民族、企业的利益和谐统一起来，积极吸取各方文化中的优质因素，不排斥任何的国家、任何的民族。跨地区、跨国家的经营管理只有通过统一的精神核心、价值观念等企业文化内容, 才能够充分融合多元文化, 通过全球整合把各种稀缺资源集合在一起, 实现最佳优势互补，并且能将企业文化渗透到企业的经营管理之中, 发挥企业文化的最大价值。

2、企业文化的本土化。国内外研究较多的原料和生产本土化、营销本土化和研发本土化是属于经营本土化的范畴，而经营的持久和有效与否，归根结底是企业文化的塑造及成功与否，所以企业文化的本土化是管理和人力资源本土化的终极目标。企业文化本土化，是指跨国公司在保持其企业文化的整体文化、核心理念的基础上，吸收东道国的文化特质，相互接触、交流、渗透融为一体的过程，以形成一种新的适合东道国的企业文化。麦当劳公司因为忽视了本土化的重要性，曾于2001年遭到500名示威者在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行的抗议活动。原因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。企业文化的本土化具有以下重要意义：

第一、对于跨文化企业而言, 企业文化本土化有利于减轻对异质文化的排斥, 更好地融入当地文化,这样有助于企业迅速打开本土市场, 增加经济效益。这是其生存和发展的必要的前提条件。企业文化本土化有助于加强企业的凝聚力， 树立公共认同的核心价值观, 从而团结全体成员为企业的生存和发展尽心尽力。

第二、企业文化本土化可以吸引当地更多优秀的人才，为人力资源本土化及经营本土化创造良好基础。

第三、企业文化本土化使企业吸收当地文化中的精华，为本企业的文化建设注入一股新鲜的血液，使企业文化更加完善。企业文化本土化, 还有助于企业塑造良好的社会形象, 发挥其对社会的辐射作用。

建立全球型本土化企业文化的过程是“全球思维，本土行动”的完美体现。全球型企业文化是以为全球消费者创造价值为出发点，研究世界各个民族的文化特点的基础上建立的， 是一种跨越国界、跨越宗教、跨越信仰的企业文化。全球化策略是跨国公司海外扩张最核心的战略，而全球化战略主要是通过本土化战略加以实现的。只有进行企业文化的本土化才能有效联系世界各国不同市场，实现人才、设计、采购、营销、研发、制造等方面的本土化与全球化的有效对接。

3、全球一体化和本土化协调配合的企业文化推广策略。企业文化分为三个层次:精神层、制度层、文化层，不同的文化层次作用范围不同，因此在不同层次上，要采用不同的文化推广战略。全球一体化与本土化战略的有机结合, 是全球型公司企业文化推广的主导选择。

3.1、企业文化的精神层面是企业文化的中心和灵魂，包括企业使命、愿景、价值观等内容，在这一层面要使用的是全球一体化战略，即“全球协调”，将母公司核心价值观施加移植到国外的子公司和分支机构，以便于企业在世界范围进行企业文化标准化管理以及在全球范围内协调和统一。华为公司著名的“狼性”文化、孝道文化等是强势企业文化的典范，其创始人任正非（2012）曾经说：“华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫。”在华为拉美地区子公司，华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工，使他们改变原有的时间观念以及工作态度，以强势企业文化影响来自其他民族、其他国家的员工。

3.2、文化差异导致的冲突主要表现在物质层面和制度层面。企业文化本土化,要求企业的物质层面, 包括企业的产品标志、工作环境等应充分考虑本民族的文化风俗和本企业职工的心理需求。企业的制度文化包括领导体制、组织机构和管理体制，它对其他层面的企业文化有着导向功能，企业各种行为起着规范和约束的作用，。分布在各国的子公司在物质和制度层面要积极融合当地文化，这就符合了企业本土化的战略思想。美日企业近年来在就逐渐在管理制度层面出现了融合。比如在管理理念方面，美国企业不再单一追求利润以及仅仅重视雇主、员工间纯粹的契约关系，而是加强其组织的“人情味”，注重关心员工的生活。日本企业管理也着力加强企业与职工关系契约的一面，不断完善规章制度。

 三、建立和推广全球型本土化企业文化的策略

    企业文化的建立和推广是一个漫长而艰难的过程，而跨文化的企业文化建设不是多种文化简单的相加，而是一个复杂的冲突和融合的过程。这个过程需要公司管理层和员工团结一致、积极主动，重视并且时时践行企业文化，强调加强员工的责任感, 注重创造和谐、合作的文化氛围。需要做好以下几个方面的工作：

1、成立企业文化研究委员会，选派具有跨文化国际经营理念的领导者。在选派管理人员，尤其是高级管理人员时，除了考察一些必备的领导素质外，还必须思想开放，具备宽容和包容精神，最好是在多文化的环境中受过锻炼和培训，熟悉对方语言和文化。

2、实施跨文化培训，增强跨文化的沟通及执行力。在这方面海尔的做法最为典型, 对员工进行跨文化培训,制定富有创意的培训规划, 进行跨文化敏感性培训。

3、企业文化需要通过规章制度来约束，通过严格的制度管理培育观念文化。同时需要经常性的宣传、活动开展等形式加以巩固，使员工能真正认同并内化为自觉行为。

4、企业文化蕴含着丰富的内容, 因此可以将企业文化集中于品牌文化在国际范围内推广。一个优秀的品牌承载了丰富的企业文化内涵, 例如一说到戴比尔斯钻石 , 人们就会想起: 钻石恒久远，一颗永流传 ,这代表了戴比尔斯公司的悠久历史和以质量取胜的企业形象。

四、结语

 按照吉利集团董事长李书福（2012）的说法，现在还没有一个国际型企业建立了成熟的全球型本土化企业文化，人类通过几千年的发展，尤其是随着全球经济一体化的出现，全球型本土化企业文化是个必然要出现的文化模式。不同文化土壤上的子公司，如何相互交流、借鉴，共同推动全球型本土化企业文化的形成，打造真正具有竞争力和影响力的全球型企业。这是摆在世界各国大企业面前的一个现实课题。

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