浅析奇瑞的低利润状况-经济论文

　　一、奇瑞经营的利润现状

　　奇瑞转型路上中高端品牌瑞麒和威麟并未取得预期的效果，而目前销售的主力产品仍然是QQ和旗云等低端产品。“转型不成功，对奇瑞的影响是巨大的，由于低端产品相对利润比较低，这使奇瑞的利润在短期内很难得到提升。”公开数据显示：2007年至2010年营业利润分别为11.3亿元、-1.95亿元、-5.57亿元、-6.14亿元。2011年上半年，汽车增速明显放缓，特别是自主品牌，受到的影响更大。据中汽协统计数据显示，今年1～6月自主品牌同比下滑了0.82%，市场占有率更是同比下滑了2.96%。今年上半年，奇瑞汽车的销量仅为29.26万辆，仅完成2011年80万辆销售目标的36.6%

　　为寻解利润困局，奇瑞不上市，与已经上市的同业吉利汽车、长城汽车及比亚迪相比，缺少了资本市场的助力，公司未来发展或将受到抑制。与奇瑞同处于安徽省的江淮汽车，借助其上市公司平台在融得乘用车发展资金的同时，也通过这个平台扩大了乘用车的影响力。江淮乘用车2010年销量破20万台同比增62%。

　　奇瑞每年都有政府的补贴和税收返还政策的优惠。2008年和2009年，奇瑞收到的税费返还现金分别为8.98亿元和2.87亿元。2007～2009年，奇瑞汽车分别获得各级政府补助收入2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。即便如此，奇瑞的利润也仅是处于盈亏的边缘。2007年到2010年的净利润率也只有5.25%、2.38%、0.27%和2.4%。

　　无论是政府补贴还是税收优惠都不是长久之计。政府的补贴到2015年结束，而税收优惠与产销量成正比，一旦市场遭遇寒流，产销下降，这部分税收返还也会相应减少，而银行的贷款总是要还并且还要支付利息，从这些上看，奇瑞一旦销售不畅，回款滞后，现金流将受到极大影响。如果奇瑞汽车在今年内不能实现主营业务的扭亏，依然依靠政府补贴实现正向净利润的话，明年实现IPO的可能性也将大大降低。

　　二、奇瑞低利润原因分析

　　（一）低价观念深入人心，企业利润空间小

　　1997年，五家安徽地方国有投资公司投资17.52④亿元注册成立奇瑞公司时，投资者希望的是通过“以市场换技术”的合资模式，从正在急速发展的中国汽车产业中分得一杯浓羹。但合资努力的失败，只有一条尚未完成安装调试的二手福特发动机生产线的奇瑞自主造车。一无资本优势、二无技术优势、三无人力资源的奇瑞要“自主造车”，只能通过远低于竞争对手的价格，尝试着在市场上挤出一条生存的空间。

　　在极端崇尚品牌的汽车产业中，衡量一家企业的实力，其中最重要的标准就是是否拥有一个强势的品牌，能够说服消费者为这个美妙的符号支付溢价。

　　奇瑞可谓是中国汽车产业的一匹黑马，但是，它却尚不能被称作是企业和产业的一个强势品牌。在以往的经营中，奇瑞在品牌资产中积累了什么可资利用的财富？毫无疑问，在消费者的心目中，对奇瑞这个品牌最鲜明的联想就是“低价”。在品牌观念更为成熟的欧美市场，“低价”也可能成为一些强大品牌的核心内涵。例如戴尔公司、沃尔玛公司等等，无不以低价形象深入人心。

　　那么，价格战与低价品牌之间的区别在哪里？其实，站在消费者的角度，就不难发现这其间的区别是如此显而易见。假如企业不能提供比竞争对手更好的差异化产品，甚至提供性能略差的产品，就只能依靠压缩利润空间、降低价格来争夺市场，消费者就会对这家企业留下“它喜欢打价格战”的印象。消费者并不排斥这样的企业，但也不会因为这一次占便宜而对其留下良好印象，一旦优惠消失，顾客们就会像流沙一样溜掉。

　　真正建立了低价品牌的企业则截然不同，戴尔的低价源于其独一无二的商业模式设计，沃尔玛的低价建立在庞大的全球采购能力和供应链管理能力之上，由于消费者能够看到其背后有一整套企业运作的独特逻辑对低价现象进行合理的解释，“低价”这个现象就成了企业运营能力卓越、体恤消费者的标志，从而形成了品牌价值。也就是说，低价形象并非不能成为品牌，但是需要“合理的解释”和有意识地管理。

　　通过不断地摆脱过去的低价杀手形象，奇瑞在逐渐为自己相对竞争对手的价格优势提供“合理解释”，这样的举措已经初现成效。2005年之后，奇瑞在推出QQ3等部分新款车型时，反而稍微提升了一点价格（升幅比市场趋势要高一些），但是市场并没有对此表现出抵触。这意味着，消费者已经在一定程度上将低价转化为对奇瑞品牌的信任，不再对价格那么敏感。或者说，奇瑞品牌已经建立起了一些稳固的品牌资产。

　　潜在的危险可能更多在于品牌管理能力，对于低价起价的企业，价格战就像一种需要极大意志力抵抗的诱惑，一旦企业面临压力，就很容易“破戒”。

　　（二）分销渠道过于复杂，流通环节成本过高

　　奇瑞将旗下五个品牌QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎，分为S系列、A系列、B系列、T系列，采用多品牌战略，以期通过车系产品的扩充来提升奇瑞的品牌价值。为适应其多品牌战略，奇瑞于2005年初推出分网销售模式，将原有的10个系列产品划分成4个独立的销售部门，形成4个独立的销售网络。

　　奇瑞的分网销售与国外传统意义上的“分网”有着显著的区别：奇瑞的一级代理商可以作为其他产品的二级代理。奇瑞此举由以下几点考虑：一是充分照顾经销商的赢利，提高品牌专营商的积极性；二是避免经销商出现打价格战及其他不规范行为，一定程度上能稳定该品牌的市场价格，防止出现价格上的恶性竞争。三是有利于厂家细分区域市场，有利于厂家根据区域市场发展情况和消费水平来有侧重地推自己的产品，根据市场反馈情况及时调整产品生产线或推出新产品。

　　厂家与经销商之间，如果缺乏品牌的纽带，则更多的只能是利益关系。经销商只要有利可图，就容易采取短期行为，从而放弃塑造品牌的长远目标。奇瑞的做法，在一定程度上兼顾了商家利益和品牌塑造，从短期看，具有积极意义。然而从长远看，其潜在风险也毋庸置疑：奇瑞自身的品牌价值是与经销商长期战略合作关系的重要保障，一旦品牌价值的建设无法保证，经销商则会采取短期行为，相互降低销售价格，造成价格体系的混乱而削弱奇瑞品牌价值。

　　奇瑞对其销售网络进行二度整合，实施多品牌布局的分网销售。奇瑞单品牌下已包含了多品牌车型，建立两个销售部门：其中一个网络销售A系列、风云系列和瑞虎系列，即销售一部；另一个网络销售旗云系列、S系列和东方之子系列，即销售二部。据了解，归属两个不同销售部的经销商仍可以互为二级，销售非一级代理的车型。按照目前的分网销售，销售一部的产品更接近一线市场的需求，而销售二部的产品则销售的是像QQ以及旗云等成熟产品系列。

　　自主品牌分网固然需要有巨大而丰富的产品线做支撑，但一味扩充产品线、增加新品牌以极力追求销量的做法，则将影响奇瑞技术研发能力和品牌地位的提升，不利于整个品牌的成长。而奇瑞在目前细分品牌形象相对模糊、品牌价值较弱的状况之下，建立的分网销售体系则十分脆弱，维系费用的增高和销售网络变更带来的成本增加，使得奇瑞在产品销售的中间流通环节的成本过高，从而削减奇瑞的整体利润。

　　（三）内部经营成本优势不明显

　　奇瑞在实现高目标销售量的情况，企业盈利利润状况却不尽如人意，一方面受制于其产品的低价策略及中间流通环节成本的耗费，另一方面需从企业自身内部寻找症结，提升内部经营成本优势。

　　奇瑞通过提升产能、控制成本以低价战略提高市场占有率等一系列市场行为，充分反映出奇瑞的成本领先战略。而奇瑞所称的成本优势则主要为以下几个方面：

　　1.政府政策成本的优势。首先，奇瑞地处安徽芜湖，有很强的政府政策性背景，其得以获取相对较低的建设性土地费用。而这种政策性优势在全国各个开发区较为普遍，土地成本在今天的中国市场很难能构成的成本优势。而对于奇瑞来说，国内诸多竞争对手，如很多跨国公司在中国市场经营有数十年之久，土地成本早已经被完全消化，因而奇瑞的土地成本优势很难再构成其战略性优势资源。其次，奇瑞固然受到当地政府政策的支持，但总体来看，安徽并非经济强省，政府政策方面地方财政的支持力度，并不能使得奇瑞在如今的中国汽车市场获得竞争优势。同时，相对于合资汽车企业15%的所得税，奇瑞33%的所得税更增加了企业运营的成本费用。

　　2.企业管理成本优势。首先，从企业管理层知识背景来看，多为技术人才出身，思维相对严谨，管理比较严密，奇瑞整体运营的效率也相对较高。然而中低层员工受制于管理层的思维，尤其是在市场一线的员工，使得奇瑞整体的销售体系很难获得一种自下而上的反馈，其整体的销售体系表现过于拘谨，尤其在前文所提到的分网模式的改革，本质上来说没有两次分网模式的建立差异并不显著，也很难说契合市场的需求。其次，从企业人力资源成本来看，奇瑞在生产成本优势上仍与国内知名厂商存在差距。制造企业的技术发展趋势是减少技术性工人投入，增加自动化技术在生产过程中的使用。奇瑞在生产环节上中，普通工人在企业员工中的比重在降低，工人的成本占整个企业产品制造成本也在降低，但与同行业企业相比，并非构成的成本优势。

　　在辅助性技术工作环节上，如企业的研发、传播、服务、资讯等支持系统，整个行业都处在一个充分竞争的平台，奇瑞要想获得跟竞争对手同等的市场效应，则不可能逃避由此带来的成本压力。

　　3.建设成本优势。一直以来奇瑞非常得意地就是其建设成本，当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52⑥亿元人民币，创下了国内纪录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。

　　4.资金成本优势。奇瑞目前的资金主要来自于政府筹措与民间资本进入，有着相对的资金成本优势。对于奇瑞汽车竞争对手来说，他们的资金优势更加明显。因为他们的资金很多属于政策补贴性资金，特别是汽车行业的6+3企业（6：通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产；3：PSA、本田、宝马），免费获得的政府政策性补贴就更加多。从这个意义上说，奇瑞汽车的资金成本优势被化解无疑。并且随着奇瑞汽车产业规模进一步扩大，奇瑞汽车的资金压力将更进一步增大，资金成本优势也将丧失，甚至从资金平台上看，奇瑞汽车的成本优势还不如同居安徽的江淮汽车好。相对于跨国汽车巨头在资金上积累上百年的经验，奇瑞汽车资金成本优势则根本不具竞争优势。

　　三、奇瑞低利润状况的解决方案

　　面对近年来高销量低利润的尴尬市场局面，奇瑞试图通过此次战略转型来扭转企业盈利难的状况。奇瑞产品线众多，而由于每种车型车系的区分度不大，造成整个产品系比较混乱。而过去低价位的销售策略又使得奇瑞高端车市场的开拓面对阻力，瑞麟、威麟两款品牌并未实现理想的市场预期。

　　奇瑞的低利润，更多的应从其战略选择与执行的角度去寻找原因。此次的战略转型，奇瑞期望通过调整和优化产品，把企业效益和品牌建设作为发展的根本动力和最终目标，从追求“多而全”的规模模式转向“稳定企业规模”的精品模式。

　　（一）优化企业资源配置，提升企业品牌价值

　　转变奇瑞此前快速追求产销规模的思路，合理优化企业内部资源配置，集中优势资源投入企业研发与企业品牌提升方面，树立优质的企业品牌价值，逐步扭转奇瑞之前“价低质次”的品牌形象，尤其在高端车市场树立“物超所值”的消费者认同，实现奇瑞此次战略转型的目标，建立“稳定企业规模”的精品模式。

　　（二）完善企业销售渠道，精选经销商资源

　　奇瑞在战略转型期间，针对调整优化后的产品系列，完善原有的分网销售模式，制定有针对性的营销方案以区分现有产品线，尤其以开拓其高端产品市场为重，提升奇瑞品牌价值。同时，在经销商的选择上，更应仔细筛选，确保经销商资质与实力，借助经销商的力量谋求奇瑞品牌更好的发展，以保证奇瑞不同产品线的市场目标。

　　（三）保证原有研发投入，降低内部管理成本

　　奇瑞原有研发投入都保持在利润的6%～7%，在中国自主品牌汽车行业中始终保持领先地位。产品质量是企业品牌价值的基础，企业的创新性更是企业发展的保证与动力，尤其针对奇瑞这样的汽车企业，更是要确保自身产品质量与产品创新性的并重发展。在奇瑞战略转型的关键时期，特别是针对原有经营不佳的高端车市场，则更应在质量与新颖性方面加大投入力量，以实现奇瑞品牌价值的提升，增强产品吸引力与顾客忠诚度，扭转此前盈利难得局面。在做好研发保障的同时，奇瑞需审视其内部管理机制，提高企业工作效率，削减不必要的支出，降低企业内部管理成本。在两方面做到“开源节流”，保证奇瑞利润水平的提升。

文章来源于《时代金融》杂志2012年第23期