财务共享服务中心的建立与运营对集团企业的影响

集团型企业经过长期发展，分支机构建立起财务管理部门，导致企业的财务管理人员过于臃肿，不但增加管理成本，还降低了财务管理效率。通过建立财务管理中心，可在短时间内让企业的财务管理更加集中化，解决企业的财务管理问题。同时，通过该中心的建立，可以增强集团高层对下属企业的决策认识，了解企业的财务状况。所以，作为集团企业需要积极推进财务共享服务中心的建立，通过该中心的建立，加强财务共享服务中心的建设，提升集团企业风险控制能力。

一、集团财务共享服务中心建设分析

财务共享服务中心是一种利用计算机、信息技术建立的会计、报告业务管理方式，在集团内部将不同分公司和部门的业务活动统一记账和报告，建立起集团内部规范、统一的财务管理方式，实现集团内部所有业务单元财务流程的统一化。

（一）集团企业建立财务共享服务中心的背景

信息技术的快速发展，使各行各业的生产水平大幅提升，让企业具备大规模扩张的条件，随着企业朝着集团化的方向发展，集团内部的岗位也正在增加[1]。很多子公司、分公司都会建立属于自己的财务制度，影响集团内部各分支的财务交流，容易导致“各自为营”局面的出现，一方面影响企业规范管理，集团很难对内部所有分支机构高效监管，另一方面也会直接影响集团的直接扩张。随着分支机构增多，每个子公司、分公司都会成立财务部门，配置专门的财务人员负责财务工作，导致集团需要在财务管理中付出较高的人力成本，给财务人员增加大量的重复性工作，会导致集团人力资源的浪费。由于集团的财务部门过多，导致运营过程中会产生很多无价值、无意义的财务信息，降低企业的运营效率，影响企业的财务计算精度[2]。一旦分公司、子公司出现问题，由于集团缺少掌控，很容易造成集团的决策失误，其他分支机构也受会到牵连，影响集团的长期发展。财务共享式服务模式就是在上述背景下导入集团运营建设中的，能将企业过于分散的财务职能统一化，取代人力完成重复性工作，强化企业对各分支机构的掌控，也能让分支机构财务人员、运营人员减少重复性计算，将更多精力集中在业务拓展中。实现财务管理的成本控制、效率提升，更能优化财务服务和提升价值。

（二）集团建立财务共享服务中心的关键因素

并非所有企业都有必要建立财务共享服务中心，只有发展到一定规模，并开始建立分支机构的企业需要建立财务共享服务中心，保证集团对分支的掌控，避免集团内部财务管理过于松散，保证财务共享的聚合度[3]。同时，不同行业的财务计算方式有明显不同，如果集团分支机构在不同行业中广泛分布，建立财务共享服务中心对集团运营反而是不利的，因此财务共享服务中心更适合生产内容相对单一的大型企业所采用。

（三）财务共享服务中心的特点

服务性。财务共享服务中心可以同时面向企业内部管理和客户，企业内部财务共享服务中心，不但可以为管理人员提供全面的财务数据，降低企业管理层获取企业经营情况的难度，还可以同时面向直接客户，根据客户需求，提供企业的相应信息，并满足客户和企业商业往来的需要。

技术性。财务共享服务中心具有极高的集成度，充分利用各类技术，可以确保财务工作高效运行，满足生产和服务的需要。

协议性。集团高层、各分支机构使用财务共享服务中心时都会使用统一的协议，明确彼此之间的关系，财务共享服务中心的工作内容，遵守财务时间和信息上报标准[4]。

规模性。共享服务中心可以整合集团内部的所有活动，具有规模效应。

统一性。对各种不同特征的财务活动，财务共享服务中心都进行了标准化打造，建立固定的业务流程以完成财务工作，给集团内部建立统一的财务工作模式，提升企业内部的财务效率，同时降低财务活动成本。

专业性。财务共享服务中心的建设，由专业人员负责，为财务共享服务中心的运转工作。

共享服务中心本质上是一种流程共享，集团使用共享服务中心的关键在于集团各项工作的整合，利用统一标准、流程打通不同业务部门的财务工作，达到稳定企业财务活动的必要。由于财务共享服务中心的存在，集团分支机构中重复性的业务被整合，让企业可以有更多资源发展核心业务，降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力。

（四）财务共享服务中心和会计核算的区别

共享服务中心的核算工作是独立展开的，不受公司财务部门管辖，接受财务管理人员的监督[5]。财务共享服务中心具有市场化特点，输出共享服务时，会坚持双方约定的内容，业务开展时，共享服务中心会根据业务循环开展管理工作，而不是会计循环。财务部门负责财务管理工作，向企业提供服务支持。

二、企业建设财务共享服务中心的常见问题

财务共享服务中心建设，能提升企业的运行效率，保证客户的满意度，更能为企业建立起合理、精细化的财务工作流程，实现对分支机构财务状况的跟踪监控，为企业战略管理提供保障。很多处于战略扩张状态的公司，都使用了财务共享模式，企业在创建财务共享服务中心时，必须结合企业自身状况、行业特点选择合适的财务共享中心模式，财务共享中心才能为企业创造价值。

（一）基本模式

基本模式是将企业日常事务、行政管理、财务管理、交易活动都整合到财务共享服务中心，除去各项事务的冗余环节，实现规模经济效应。该模式的主要目标在于建立具有一致性的工作流程，控制集团运营成本。在该模式下，总部需要对分支机构内部托管服务统一管理，例如控制分支机构的工资支出、应付账款等等[6]。基本模式是一种比较早期的财务共享服务方式，更侧重于短期内为企业提供更多的数据支持，使用该模式看重办公地点的选择和人员测算工作，强调在集团内部建立起标准化的流程，减少分支机构的重复性工作，推动分支机构的灵活组织和精细化分工。

（二）市场模式

市场模式是在基础模式下改造得到的一种财务共享服务中心模式，在该模式下企业内部运作、决策权被剥离，将控制和服务两项职能彻底分离。该模式下使用有偿服务抵消企业的运营成本，实现打造优质服务的目标。该模式下，服务对象不再处于弱势地位，而是根据自身情况判断是否需要接受服务，使得财务共享服务不再具有托管属性，客户拥有了更高的决策权。销售能倒逼财务共享服务中心改善流程，持续提升服务水平和专业化水准，也能推动共享服务中心丰富服务内容和创造增值业务，帮助客户决策，满足绩效等指标[7]。

（三）高级市场模式

高级市场模式使用竞争方式将最优质的服务介绍给客户，方便客户对比和选择，在跨国企业中使用最为广泛。该模式可以极大程度上提升企业的内部控制力，也能在满足成本控制的前提下，避免出现企业信息泄露的情况，而且在具有剩余服务能力的情况下，也能进一步将服务向企业外部输出[8]。这种模式具有十分鲜明的市场特征，可以给客户提供两个以上服务机构，让客户拥有更多的自主权，如果客户认定服务机构的数量或者质量没有达到水准，可以根据需要更换。

（四）独立运营模式

独立运营模式的最大特点在于独立，该运营模式下，共享服务中心拥有了彻底的独立实体角色，可以将服务、产品向集团内外部客户输送。在此模式下，财务共享服务中心可以专注于打磨自身业务能力，并于第三方机构竞争，根据市场行情设定服务价格。在获得灵活度的同时，集团很难对其提供跟有效的保护，所以财务共享服务中心会持续进行产品、服务的创新推动自身发展。

三、集团建立财务共享服务中心的思路

（一）加强组织架构的革新

财务共享服务中心不是简单地将原来线下工作内容转移到线上进行，也要利用财务共享中心推动企业财务管理采取全新模式，实现内部组织结构、操作流程、财务制度方面的革新。为此，集团高管需要支持财务共享服务中心建设，推动集团内部利益重新分配，提升企业的经营效果。

（二）改变传统认识

财务共享服务中心建设改变了传统的财务管理方式，如果企业的财务管理人员不具备全新的认识和管理思想，就会限制财务共享服务中心作用的发挥，并影响企业的长期发展[9]。所以企业必须打破传统认识，各部门都需要认识到专业化、流程化、集约化对企业长期财务发展的必要作用。财务人员需要加强信息技术知识的学习，提升对财务共享服务中心的认识。企业的管理人员应该提高对数字化审核的新人，改变过去依赖于手工方式文件签名的习惯。企业通过大力推广电子化审批，能满足企业的安全要求，避免出现误操作的等问题。

（三）加强对工作的长远规划

分阶段的项目实施过程中，企业需要加强对工作全方位、周全的规划，帮助企业内部人员放弃陈旧观念，认识财务共享服务的重要性，同时也能避免在旧财务制度下既得利益者对财务工作改革的阻碍。所以，在财务共享服务中心开始建设之前，企业就要结合内部情况开展周密的规划，明确财务共享服务中心建设的总体原则，确保在项目前期可以贯彻项目的目标和要求。建设过程中，管理人员应注重关键性冲突的重视，解决简单的问题，然后完成更加复杂的工作，确保共享服务中心项目能如期完成。

（四）加强数据治理

财务共享服务中心建设后，企业的财务系统会产生大量数据，这些数据将以数据资产的形式作为企业资产的一部分。为避免数据泄露、浪费等问题，企业需要针对财务共享服务中心建设需求强化数据治理工作，结合企业的需求建立财务数据的格式标准，保证集团内部都是用相同标准的数据，提升数据的使用效率。

四、财务共享服务中心的建设方法

（一）企业完善财务管理方法

财务共享中心不仅需要技术投入，也要求企业改变完善财务管理方法，建立起更适合财务共享服务中心的财务管理流程。企业通过创建专门的财务共享服务中心时，应事实现对所有的资金进行集中化管理，并推动和旗下子公司在资金、财务信息、管理制度上的整合，解决财务管理制度的执行要求，满足对资金池和资金收支的管理需要[10]。同时，为了推动企业财务信息的传递，也要加强对资金余额的管理，明确财务信息的传递标准和格式要求，强化不同部门之间的信息衔接，实现对资金的一体化控制，获得更为直接的财务信息，方便企业针对当前情况做出更为正确的决策。

（二）采取全面预算管理

全面预算管理能强化对集团的财务管理，确保财务管理对集团内部不同工作的覆盖，也能让企业立足于自身发展进行经营战略和市场规划，强化对企业内部的掌控，结合实际情况做出决策。财务共享服务中心可以为企业实现全面预算管理创造条件，在集团的子公司中，企业也可以使用相同的全面预算管理制度，从而实现集团上下统一的预算决策。但是，针对一些跨行业的子公司，企业同样要赋予子公司一定的独立性，允许其在满足企业财务共享服务原则的前提下，结合实际需要进行预算编制。

（三）加强内部管理和成本控制

目前很多集团都朝着多元化的方向发展，更需要强化内部管理和成本控制避免集团发展失控，提升内部协调性并避免遭遇风险。集团应该突破传统认识的限制，将财务共享服务中心应用到内部管理和成本控制中，帮助企业完善内部财务管理体系，为企业发展带来活力，也能应对各种市场变化。

（四）加强信息的规范化管理

财务共享服务中心的建立将会导致财务信息数量增加，如果不能保证财务信息的规范化，将会导致财务信息混乱，限制财务共享服务中心工作效率提升。因此，企业在建立财务共享服务中心的同时，也要明确信息的使用规范和编辑规范，可以保证企业的数据处理速度和共享效率，也能提升数据的安全性，从而降低企业在财务共享服务中心项目上的支出。在建立财务信息规范时，需要考虑信息的整合需求，明确信息管理目标，制定出合理的信息使用规范[11]。

五、财务共享服务中心对企业影响分析

（一）优势分析

1.推动财务管理流程规范化

企业建立财务共享服务中心后，财务管理工作将会朝着规范化和标准化发展，虽然很多重复性的财务工作都被从工作中剥离，但由于多数人都可以和财务共享服务中心接触，然企业中的每个人都具有了一定的财务管理责任。依靠财务共享服务中心的支持，企业的财务管理将会更加规范化和专业化，所有活动都会有明确的财务管理流程。

2.整合企业业务和核心竞争力

利用财务共享服务中心，集团内部的资源会被归总，方便企业对集团内部各种资源的直接掌控，也能让企业培养出更多的高素质财务人员，解决企业内部工作效率问题，集团在资源集中的情况下行业内竞争力更强。

3.有利于企业向外界提供商业化服务

如前文所述，财务共享服务中心可以采用相对独立的模式运营，不仅可以给内部提供服务，也能给外界提供商业化服务，可以扩大集团影响力和经营范围。很多企业目前已经开始利用财务共享服务中心盈利，并通过服务给企业的扩张、提升整体价值带来很多机会。

（二）劣势分析

1.大量财务人员脱离业务

由于集团企业在发展中已经聘用了大量财务人员，导致财务共享服务中心建立后很多财务人员会脱离原有业务。虽然重复性工作可以由计算机程序代替，让各种财务管理工作更为方便，但是财务人员在财务工作中直接获得数据可能会脱离现实，很难从企业实际运营条件做出判断，也容易出现对财务状况的错误认识[12]。

2.容易导致机关作风

财务共享服务中心建立让集团内部绝大多数财务活动管理都集中到总部，分支机构的财务人员也会向总部集中，容易导致总部财务部门变得臃肿。由于财务人员长期原理一线岗位，会加重总部财务部门的机关作风，可能会导致服务意识减弱等问题。

（三）机会分析

1.推动财务管理细致化

财务共享中心建立在原有财务管理系统的基础上，解决过去财务工作过于细碎化的问题，追求较高的服务水平和财务管理质量。计算机水平、管理理论的不断进步，能推动未来财务共享中心继续朝着权责明确、分工细致发展，企业的财务管理水平也会有所提升。企业必须建立更为完善的财务管理体系和培训体系，让企业的财务管理方式和财务共享服务中心配套，解决人员能力对财务服务水平的影响，并制定更科学的财务管理工作流程。

2.提升智能化水平

信息技术快速发展的背景下，信息化成为了财务服务共享中心发展的主要方向，因为使用该方法可以解放人力，还能提升工作的效率，保证财务管理质量。同时，智能技术的快速发展让计算机技术应用场景进一步拓展，在财务共享服务中心中使用智能化技术，智能系统可以根据财务数据分析企业未来的发展趋势，不仅能快速完成计算工作，也能给企业提供信息，完成相对复杂的决策。从而进一步降低财务工作人员的压力，提升企业的财务共享服务水平。

（四）威胁分析

1.系统功能单一

财务共享服务中心并不仅仅可以在财务工作上发挥作用，也能够在很多不同的领域中使用，满足集团管理需求。很多集团企业对财务共享服务中心的建设依然停留在财务业务上，并没有利用财务共享服务中心满足战略管理需要。同时，我国的财务共享服务中心的后台功能开发比较少，财务信息的丰富度不足，会影响财务系统的精确性。一些集团的共享服务中心存在过于简易的问题，缺少有效的后台开发，很难应用到企业运作的不同方面，也难以进行有效的客户资源管理。由于财务共享服务中心的局限，会影响企业的跨国业务活动，对加强全球范围内的投资、子公司管理不利，难以保证对分支机构的稳定控制。

2.容易导致信息泄露

财务共享服务中心系统比较开放，能满足数据接入、分析的需要，并适应集团内外不同的财务服务要求，及时完成企业的信息披露，并帮助企业完成决策工作，对数据进行深度分析。但是，开放的同时就意味着外来威胁更多，财务信息作为集团的重要信息，如果泄露会影响集团的发展甚至生存。目前企业大量使用会计软件云处理财务信息，将过去手动化的操作转变为计算机信息化计算，计算机处理速度更快，实现了财务工作的范式转换。但是企业必须加强对数据的安全保护，防止信息泄露，威胁企业的正常运营。

六、结语

财务共享服务中心的建设，能强化集团内部的聚合度，确保集团旗下所有分支机构都是用相对一致的财务管理方式，保证高层对子公司的掌控，为集团发展制定更科学的政策。在财务共享服务中心建设中，集团应推动财务管理体系改革，建立起配套的财务管理制度、数据治理方法，集团的财务管理人员、高层人员也要转变对数字技术的认识，使用数字技术完成各项财务工作，解决集团的财务管理问题，优化财务管理流程，推动集团的长期发展。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html