财务大运营视角下的房地产企业财务管理的探讨

一、引言

房地产企业因其资金密集型和人力资源密集型的行业属性，已经成为国民经济发展的重要蓄水池和增长驱动力之一。然而，由于房地产行业的供需变化、国家政策的调控以及企业自身的管理问题，我国房地产市场进入了下行周期，房地产企业资金风险高、债务沉重，很多房地产企业难以为继，市值万亿的房地产企业陷入现金流危机甚至退市的情况也时有发生，市场竞争持续激烈。随着国家确定“房住不炒”和保交付的大基调，房地产企业的财务管理挑战更加艰巨。如何通过有效地开展财务管理提高企业效益、降低风险，成为房地产企业亟待解决的问题，房地产企业的财务管理又一次引起了市场和学界的讨论。在现有的财务管理理论和财务管理工具的支撑下，房地产企业的财务管理完全可以进行进一步的改革，在资金管理、成本管理、项目经营管理等方面取得更好的表现，而财务大运营理念为房地产企业提供了一个新的思路。财务大运营强调对企业资金进行全面掌控和合理规划，避免资金闲置和浪费，提高资金利用效率。同时，财务大运营还可以建立全面的财务风险管理体系，及时识别和防范财务风险，建立符合企业特点和财务战略的财务组织架构，提高组织协同效率。通过财务大运营，房地产企业可以提高资金利用效率、降低财务风险、提升企业整体价值，使其经营管理更加稳健，在市场中获得更强的竞争力。

二、财务大运营的相关概念要点

（一）基本思路

财务大运营是一种全面的财务管理思路和方法，旨在提高企业的运营效率、降低成本、提高效益，实现企业的可持续发展。财务大运营在企业中的运行基本思路具体如下：

一是实现业财融合。财务大运营需要实现业财融合，需要各个部门的协同配合，将财务管理和企业的业务管理相结合，从而实现企业整体效益的最大化。业财融合能够在财务管理方向更加清晰和高效地反映业务的实际运营情况，这也是当下财务管理工作的基本需求之一；二是整合企业内外资源。财务大运营需要对企业内外的资源进行整合，包括政策、资金、人力、权限等方面的资源。通过整合这些资源，可以提高企业的决策速度、运营效率，降低成本，实现资源的最优配置；三是优化财务业务流程。财务大运营需要对企业财务业务流程进行整合优化，剔除无效的流程，缩短决策链条，提高准确性和工作效率；四是统一数据口径提高运营效率。财务大运营需要对企业内部的运营效率进行提升，通过设立项目全周期运营动态测算系统统一财务与各业务部门的数据口径，产生共频，实现无缝对接，从而提高企业的运营效率；五是增收节支。财务大运营需要贯穿项目全周期，通过设计方案和不同阶段目标成本的优化，扩大销售货值，降低成本费用，从而推动项目效益最大化。最后，最重要的一点是建立财务风险动态管理体系。财务大运营需要建立全面的财务风险动态管理体系，通过跟踪、预警、评估、防范措施等方法，及时识别和防范财务风险，降低企业的风险[1]。

（二）管理要点

财务大运营是一种综合性的财务管理方法，需要加强对资金、预算、风险、绩效、信息化和人才等方面的管理，从而提高企业的运营效率、降低成本、提高效益，实现企业的可持续发展。运用财务大运营管理方法，企业需要注意以下方面的关键点：

一是资金管理。财务大运营需要加强对资金的管理，包括资金的调度、筹集、盘活、投资和运营等。要严格控制资金流向，确保资金的安全和高效利用；同时，要加强对财务杠杆的运用，提高资金收益。二是预算管理。财务大运营需要加强预算管理，合理制定财务预算，明确预算标准和收支范围；同时，要对预算执行情况进行监控、分析和滚动预测，及时调整和优化预算方案。三是风险管理。财务大运营需要加强对风险的管理，包括政策风险、市场风险、操作风险、信用风险等。要建立风险管理体系，加强风险评估和预警，防范和化解财务风险。四是信息化建设。财务大运营需要加强信息化建设，采用项目全周期运营动态测算系统，实现财务业务信息共享和协同办公；同时，要加强信息安全，保障财务信息的安全、稳定和保密。五是人才管理。财务大运营需要加强对人才的管理，建立专业的懂业务懂运营的财务管理团队，引进和培养高素质的财务管理人才；同时，要加强团队建设，提高团队协作和沟通能力[2]。

三、财务大运营三大工具在房地产企业中的应用

财务大运营的“两书一表”三大工具是长远与近期的结合，项目经营计划书涵盖项目全周期，一般覆盖3年以上；全面预算书是项目全周期截取的一个自然年度；而资金计划表是对全面预算书的月度滚动分解。这三大工具是当今房地产企业财务大运营的必备工具。

（一）项目经营计划书在房地产企业中的应用

首先，项目经营计划可以帮助房地产企业制定合理的财务预算。通过对项目的投资、收益、成本、风险等因素进行全面分析和考虑，可以制定出合理的财务预算，为企业的经营决策提供有力支持。

其次，项目经营计划可以帮助房地产企业制定科学的资金筹划方案。资金筹划是房地产企业财务管理的核心内容之一，而项目经营计划可以通过对项目的资金需求、流入流出等方面进行分析和预测，制定出科学的资金筹划方案，保证企业的资金运作得以顺畅进行。

最后，项目经营计划可以帮助房地产企业进行全面的绩效评估。通过对项目的投资回报率、成本效益、市场占有率等方面进行评估，可以全面了解项目的运营情况，及时进行调整和优化，提高企业的绩效水平。

（二）全面预算书在房地产企业中的应用

一是进行资金规划。房地产企业在进行项目开发时需要大量的资金，全面预算可以帮助企业进行资金规划，预测一定期间内的资金需求，并制定相应的融资计划，确保资金的充足和高效利用。

二是做好成本控制。全面预算可以帮助房地产企业预测一定期间内的成本支出情况，根据“以收定支”的原则制定相应的成本控制方案，从全局出发降低企业成本，提高盈利能力。

三是辅助进行资源管理。通过全面预算的编制，房地产企业可以更加全面地审视企业资源情况，在此基础上进行资源管理，预测某段时期或者某个项目的资源需求，并制定相应的资源调配方案，一盘一策，确保资源的合理配置和高效利用。

四是帮助企业进行风险管理。全面预算可以帮助房地产企业进行风险情况梳理，预测企业当下和未来一段时期的风险因素，并提出相应的风险应对方法和预案，降低企业风险，提高企业的稳定性和抗风险能力。

（三）资金计划表在房地产企业中的应用

第一，合理规划资金使用，平衡现金流。房地产企业一般以“以收定支”的原则控制各项成本费用的支出，根据未来3-6个月的销售回款，按照年度预算的支付比例动态控制未来3-6月的支付可以更好的平衡项目现金流，指导工程业务线的工作开展，提高自有资金回报率。

第二，全面绩效评估，提升资金管理效率。房地产企业的项目建设周期一般较长，且每个项目的施工进度都有着相应的要求，因此，资金管理效率对项目建设的正面作用十分明显，资金计划可以帮助企业进行全面的绩效评估，包括资金使用效率和财务收益等。企业可以通过资金计划，及时了解自身的财务状况和经营效益，从而制定相应的改进措施，提高企业的财务管理水平和经营效益[3]。

四、财务大运营视角下的房地产企业财务管理中存在的问题

（一）资金链风险大，融资渠道窄成本高

一是资金链风险大。一线城市地货比一般在50%以上，投资峰值奇高，需要大量的资金来支持项目的开发和销售，但是资金的筹集和盘活往往面临着较大的风险。一方面，房地产项目的周期长，需要大量的前期投入，资金回收周期较长；另一方面，市场变化和政策调整等因素都可能对项目的销售去化和资金盘活回收造成影响，从而增大资金链风险。

二是融资渠道窄成本高。由于房地产行业的特殊性质，房地产企业的融资渠道相对较窄，主要依靠银行开发贷和公司债券发行等传统融资方式，高周转模式下的房企会追求高杠杆，启用前端融资、前前端融资和股权融资，这类融资成本一般要求在12%以上，融资成本高。

（二）财务透明度不高

一是财务信息公开程度不高。因财务数据的保密性和部门间的壁垒，导致运营部门难以了解项目的财务状况和经营情况，无法在行业下行期开展以销定产类的财务大运营。

二是财务信息披露不及时。运营、营销、财务等各部门统计数据的口径不一致，比如全口径或权益口径等差异，互相之间核对数据的时间花费导致信息披露不及时。

（三）市场波动带来的风险问题

一是销售与回款风险，市场波动可能导致房地产市场需求的变化，从而影响企业的销售业绩和收入。当市场需求下降时，企业的销售业绩和回款情况也会受到影响，可能导致企业出现现金流短缺、资金链断裂等问题。

二是资金成本风险。市场波动可能会导致资金成本的上升，从而增加企业的融资成本和财务成本。当市场利率上升时，企业的融资成本也会随之上升，从而可能导致企业的融资难度增加，融资成本上升，进一步加大了企业的财务压力。

三是土地价格波动风险。房地产企业的土地储备是企业的重要资产之一，而土地价格的波动可能会对企业的资产负债表产生重要影响。当土地价格下跌时，企业的土地资产价值也会受到影响，可能导致企业的资产负债表出现损失，进一步影响企业的财务状况和信用评级，使企业的融资能力下降，影响整个企业的运行。

（四）成本管理难度较大

一是成本结构复杂。房地产企业的成本结构较为复杂，包括土地成本、建筑成本、人工成本、材料成本、税费成本等多个方面，其中每个方面都有着不同的成本构成和计算方法，这给成本管理带来了较大的难度。

二是成本控制困难。房地产项目的周期长，需要大量的前期投入，资金回收周期较长，因此成本控制较为困难。同时，市场变化和政策调整等因素都可能对项目的成本造成影响，从而导致成本控制难度加大。

三是成本分摊不均。在房地产项目的开发和销售过程中，不同的成本项目往往分摊不均，部分成本项目可能需要在项目前期投入大量的资金，而其他成本项目则可能需要在项目后期才能得到回报，这给成本管理带来了一定的难度。

（五）风险管理体系效用不足

一是风险管理体系不够完善。房地产企业的风险管理体系往往较为单一，只关注运营节点逾期风险，缺少全面性和系统性。企业应该建立完善的风险管理框架，包括风险识别、风险评估、风险管控、风险应对等方面，从而实现对风险的全面管理。

二是风险管理措施不够有效。房地产企业的风险管理措施往往只是停留在表面层面，缺少深入的分析和应对措施。企业应该加强对风险的分析和评估，制定有效的风险管理措施，从而降低风险的发生概率和影响程度。

三是风险管理缺乏协同性。房地产企业的风险管理往往是各个部门独立开展的，缺乏协同性。企业应该加强各部门之间的沟通和协作，形成风险管理的整体合力，从而提高风险管理的效果[5]。

五、运用财务大运营三大工具解决上述问题的策略

（一）善用资金计划，优化资金链问题

房地产企业对外界资金的依赖是根植于其行业特性的基因，因此拓宽其融资渠道，降低融资成本是房地产企业改善资金链，获取更高的效益的有效方法之一，善用资金计划、优化资金链问题是房地产企业可以采取的策略，具体而言，可以从以下方面入手：

一是建立滚动的资金计划。房地产企业可以建立滚动的资金计划，根据“以收定支”的原则控制各类成本费用的支付上限，平衡项目现金流，从而降低资金链风险。同时，根据销售监管政策满足要求的款项优先从监管账户资金兑付，并及时动态盘活监管账户资金，以提高资金周转。

二是全盘全维度设置项目运营资金计划。房地产行业的传统资金计划只关注销售回款和工程款兑付两个大项，但财务大运营要求在以项目为单位盘点存量货值、应收未回款、账户余额、贷款余额的基础上，预测未来3-6个月的销售回款、贷款归还或新增、工程款兑付、税费和销管费用兑付、财务利息支付等维度后的资金余额情况，并根据当地的销售监管政策和工程进度节点，盘活监管账户资金，最后持续关注一般账户的可动用资金余额变化。

三是优化资金管理。房地产企业可以通过战略总包在各项目间平衡工程款支付以达到监管账户资金的最大化利用，优化资金管理，降低成本和风险。

（二）做好全面预算管理，提升财务透明度和拓宽融资渠道

首先，房地产企业应该建立全面的预算管理体系，包括预算编制、执行、监控和评估等环节，确保项目的资金使用符合预算计划，避免资金挪用和浪费等问题。

其次，房地产企业财务可以通过动态更新的项目运营资金计划，寻找与年初预算目标的差异，反馈给销售端、成本端、工程端、费控端等业务部门，以一期一会的形式开展复盘和对策会议。

再次，拓宽融资渠道。房地产企业可以积极拓宽融资渠道，探索新的融资方式。例如，可以通过私募债、股权融资、供应链融资、ABS等方式拓宽融资渠道，降低融资成本，提高融资效率。此外，可以加强与金融机构和投资机构的合作，获取更多的融资资源。

最后，房地产企业应该利用信息化系统，建立项目全周期运营动态测算系统，让组织上下和横向各部门聚焦一套系统，各司其职，在不同的业务模块填列数据，财务负责整合，以此统一财务与业务的数据口径，提高财务信息的透明度，打破部门间的壁垒，增加协同效率。

（三）合理使用项目经营计划，提升抗风险能力

对于单独的房地产企业而言，来自市场的波动风险是不可控的，而且受限于房地产项目的长建设周期，房地产企业也难以就市场风险做出方向性的风险应对，因此，修炼好内容、提升抗风险能力对于房地产企业来讲十分重要。房地产企业可以从以下方面入手，提升自身的抗风险能力：

一是以项目经营计划书为操盘宝典。项目经营计划书是企业开发项目的重要依据，其包含项目的投资规模、开发周期、销售计划、融资计划、资金使用计划等重要内容。企业可以通过合理使用项目经营计划书，制定合理的项目投资计划和资金使用计划，从而降低资金链风险和成本风险。

二是项目经营计划书的核心是项目现金流管理。现金流是企业的命脉，项目经营计划书从规划设计、节点排布、销售回款、融资安排、进度支付、税务清算等经营活动，最终都为了最大化改善项目全周期的现金流，尽量做到“多收少支、早收缓支”，实现“头小背厚尾巴粗”的豹形现金流折线图。

三是加强部门之间的协同和沟通。市场波动对企业的影响是综合性的，需要各个部门之间的协同和沟通来应对。因此，企业可以加强部门之间的协同和沟通，建立跨部门的风险管理机制，共同应对市场波动带来的风险。

（四）做好项目规划，控制项目成本

成本是直接关乎企业利润的因素，成本管理也向来是各个企业财务管理工作的重头戏之一，但是房地产企业受限于其项目建设周期长、建设地点分散、资金往来繁杂等因素，在成本管理上的难度较高。凡事预则立，不预则废，做好项目规划是房地产企业控制项目成本的有效手段。具体而言，房地产企业可以进行以下工作来做好项目规划：

一是做好项目前期计划。在项目开发前，房地产企业要做好详细的项目规划，制定合理的项目预算和成本控制计划。项目规划应包括项目的经济指标、时间安排、投资规模、资金来源、成本构成等方面，以确保项目的顺利进行和成本的有效控制。

二是控制项目成本。在项目开发过程中，要根据合约规划加强成本控制，制定科学合理的成本控制计划，确保项目成本不超预算。要对项目中的各项成本进行分析和评估，及时发现和解决成本超支问题，同时要加强成本核算和监控，确保成本的准确性和及时性。

三是优化成本结构。房地产企业可以通过优化成本结构来降低成本管理难度。要加强与供应商的合作，利用集采平台降低原材料和设备的采购成本，提高采购效率和质量。同时，要加强用工成本，提高员工的工作效率和生产力，降低人工成本。

四是加强成本风险管理。房地产企业要建立完善的成本风险管理体系，对项目中可能出现的各种成本超支风险、无效成本风险进行评估和控制，及时发现和解决成本风险问题，避免成本风险对项目成本的影响。

（五）完善财务大运营，提高财务风险管理能力

房地产企业属于资金密集型行业，其经营过程中，资金往来较为频繁，房地产企业的经营风险更多地是体现在财务风险方面，要控制好财务风险，完善财务大运营是有效的路径之一，这有助于房地产企业做好财务管理工作，进一步提高财务风险管理能力。具体而言，房地产企业可以采取以下措施：

一是成立风险管理委员会。由法务风控中心牵头，成立涵盖投资、财务、行政、营销、招采等部门的风险管理委员会，专人负责收集各经营组织的各类风险，每一条风险设立专门的编码和责任人，持续跟踪直到销项。

二是建立全面的风险管理体系。房地产企业应该建立全面的风险管理体系，包括风险识别、评估、管控和应对等方面。进一步加强对内部风险和外部风险的识别和分析，通过大运营交圈会议制定相应的风险管理策略和措施。同时，对关键的印鉴章设置完善的管理方式：比如：设立机要员，对所有法人单位的公章进行专岗管理；建立印章系统，只有满足流程审批的文件才能在机要员人脸识别和视频拍摄下用印；银行制作盘、复核盘、审批盘分立；法人章、财务章分人保管等。

三是加强部门之间的协同和沟通。房地产企业应该加强部门之间的协同和沟通，形成风险管理的整体合力。通过风控系统和流程抄送的形式进一步建立跨部门的信息共享机制和沟通渠道，加强风险管理的协同作战，提高风险管理的效果。

四是做好财务大运营管控合作非操盘项目的风险。在规模优先的行业增长方式下，几家房企合作操盘的项目越来越多，但随着行业进入下行期，很多合作方由于流动性不足会不择手段地挪用合作项目资金，做好财务大运营，提高合作非操盘项目财务风险的管理能力，做到印鉴章共管，防范违背合作协议的资金挪用风险也是风险管理的重要一环。

六、结论

在财务大运营视角下，房地产企业的财务管理体系可以进一步完善，包括财务风险在内的各项风险也可以得到有效的预警控制和妥善应对。运用好财务大运营思路和管理工具，能够有效帮助房地产企业优化其财务管理能力和经营能力。在当前的市场环境下，房地产企业更应该锐意进取，加速改革，采用更加科学有效的方法来增加组织活力，改进经营方法，从而快速走出低谷期，重新获得市场竞争力。

本文来源：《中国集体经济》https://www.zzqklm.com/w/jg/1406.html