J集团司库体系建设实践

资金是企业流动的血液。当前企业发展正步入数字经济时代，信息技术与资金管理的深度融合正在重塑企业的资金管理。国务院国资委于2022年1月8日印发《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》(国资发财评规[2022]1号，以下简称《意见》)，要求中央企业注重于提升自我财务管理智能化，精益性和集约式水平，进一步加强资金管理。J集团作为省属大型国有企业集团，通过加快建设司库体系，全面赋能企业战略落地，推进数智化资金管理升级，推动资金管理模式转型，实现企业集团综合实力的提升。

一、J集团司库体系建设背景

J集团成立于2014年底，是省委省政府指定的混改样板企业，严格按照市场化方式，打造的一家国资省属旅游企业。主要从事与旅游相关行业，围绕旅游消费者，以“互联网+”与“旅游+”的思维，着力打造旅游消费生态圈与旅游大消费平台，涉及酒店运营、旅行社、景区运营与开发、旅游大交通、线上旅行社、旅游地产开发、旅游消费品生产与销售、旅游产业供应链金融等业态。目前下属一家上市公司，一家拟上市公司，两家类金融企业，一家专业化房地产开发公司，一家景区开发公司，以及连锁酒店集团与三家自然景区。

J集团成立之后，股东投入60亿元，公司规模迅速扩大，外部有息负债达170亿元，外部经营性负债130亿元。截至2022年底，总资产逾360亿元，营收实现110亿元，利润总额完成3亿元，年现金流入与流出合计达200亿元。

在集团成立初期，由于接收很多改制行政事业单位的划入，接收单位的资产分布广、业态多，体量大，经营业态涵盖第一、二、三产业，各子公司行业跨度大，业务板块特点不同，各单位在管理上自成体系，缺乏统一的管理理念和工具，集团资金管理基础薄弱。经过几年来集团大力推进标准财务系统和信息化建设，资金管理规范性有一定改善，相较国务院国资委提出的司库体系，仍存在较大差距，主要体现在以下四个方面。

（一）资金集中管理程度有待进一步提高

J集团规模大，成立时间较短，管理制度体系尚未健全，新设主体多，管理层级多，转型时间短，银行账户暂未实现全部归集。出于下放经营权限原因，部分下属公司拥有独立的银行账户开立权、资金使用权与融资决策权。集团资金池归集仅挑选部分银行进行合作，归集银行覆盖不够全面。目前J集团的资金管理系统，还仅是初步利用部分商业银行的资金池产品功能，实现部分银行资金上收。整体的资金管理系统尚未真正启用，资金收支、融资合同管理、业务合同收支、利息计提等功能与财务管理存在脱节。

（二）资金调度使用流程有待进一步流畅

1．资金管理权限不够集中

J集团资金整体处于分散状态，银行账户冗杂、资金分散、调拨不利，存在很明显的“存贷双高”的情况，资金利用率低，缺乏统一的信息系统与标准流程；司库管理要求各成员单位对资金使用权与分配权进行部分让渡，由集团总部统一进行内部调配，部分下属成员单位存在一定的抵触心理。当前J集团下属子公司当中，相当一部分原行政事业单位改制过来，对集团化与资金归集等概念上不理解。部分公司是合资或控股企业，对方股东对资金归集的抵制与反对，还有一部分是因上市公司独立性的要求，政策上也不允许。在实际管理中，各下属单位也承担着维稳与部分本位主义思想，担心资金归集后会影响企业正常的支付与投资行为。

2. 资金计划编制不够严谨

资金计划是司库管理的重要环节，但目前J集团的资金计划，一方面是时间上间隔较长，一般是一个月或半个月才编制一次，难以应对突发情况；另一方面是资金计划编制粗放，对资金应用的关键信息没有设计相应的表格体系；三是计划编制尚停留在EXCEL表格阶段，信息化水平低，没有与整体财务系统打通，未能实现线上审批功能。造成资金计划时效不足，信息不充分，整体资金管理效果欠佳。

3．资金计划监管不够严格

J集团在资金计划实施过程中，为保证资金计划的严肃性，要求下属单位加盖公章，这种做法一方面耽误时效，另一方面，各下属单位总经理为防止自身资金受限，往往多报支出，少报收入。同时，集团资金管理部门在将各公司资金计划汇总后，苦于没有相应的资金信息管理系统，对相应的资金使用无法开展强控约束，难以实现精准管理资金的目标。

（三）资金风险防控能力有待进一步提高

J集团目前与商业银行签订的资金归集行仅有3家，且未实现银行直联，使集团总部及下属单位在资金操作更多的依靠网上银行与U盾系统，极易发生U盾丢失与误操作等情况。U盾众多、资金误转、网银密码错输造成U盾锁定等操作风险时有发生。

J集团融资行众多，有息债务较大，整体资金管理体系尚未完全实现信息化，内部财务系统与资金系统、融资系统暂未全面打通。出现部分银行债务到期未能及时预警造成被动违约，部分成员单位擅自开立银行账户、开展银行融资，票据开立、违规担保、名股实债等行为时有出现，集团资金管理流动性风险依然存在。

（四）财务人员能力有待进一步提升

J集团财会队伍参差不齐，财务人员数量多，但专业薄弱，学历良莠不齐，新知识接受难、管理思维转换难、集中化运营难。现有资金集中管理过程中，对人员与干部的选拔还没有形成体系，对司库专业人员所要求的素质认知还不够清晰。目前所任职的人员，大多是原有公司出纳与财务人员，其大多偏向于账务处理、报表编制、预算管理、现金收付等。而司库管理更需要复合型人才，需要包括会计、财务管理、金融、经济学、信息技术等专业素养与胜任能力，在资本市场参与，投融资计划制定、风险识别与防控等岗位有相当的经验。

二、J集团司库体系建设思路

J集团针对自身的内外部环境、企业发展阶段和管理水平，采用分步实施的方式，计划通过构建司库管理体系实现集团范围内资金的统筹管理，以实现数智化资金管理升级。

J集团在董事会领导下，由集团财务总监牵头，资产财务部作为具体实施部门，实施具体工作和资源配置功能，下属各成员单位总经理为所属单位第一责任人，委派财务总监为具体执行负责人。资产财务部在原有组织架构基础上，实行资金与会计平行分开，筹建司库管理二级部门，以“资金结算中心”作为司库运行载体，负责起维护、运营、建设、管理。各成员单位设立专员，负责相关管理的日常运营工作。

J集团的司库体系建设总体上分为三个层级进行开展，从总体上进行把控，根据各项资金结算信息，设计各项资金分析表单与报告。

（1）在子公司层面，通过在资金结算中心开立结算账户，将资金定期归集，子公司的内外款项支付全部通过集团资金结算中心进行结算。

（2）在集团结算中心层面，通过与银行合作，选定3-5家合作行，开立结算账号，内部成员企业之间结算封闭运行，对外通过网银系统，银企直联技术，统一对外结算。每日对外资金支付，根据资金计划做好平衡工作。原则上，以各子公司在资金结算中心存款额为限，不得透支。一旦透支，则采取“日间透支，日终补齐”的方式，自动形成集团总部对子公司的委托贷款。同时，集团结算中心做好资金监控工作，完成资金报表与分析工作，供集团管理层决策分析。

（3）集团总部管理层面，通过集团资金结算中心发布过来的资金报表与分析报告，做好资金决策。

上图为集团总部管理层面决策的依据与流程图

三、J集团司库体系建设过程

J集团通过顶层设计优化方案，牢固树立“安全、集约、精益”核心理念，围绕《意见》“提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险”核心定位，以资金集中管理为“基石”，以制度体系和信息系统为“支柱”，建立两个结算池（收款结算池、付款结算池）、构建三维立体的资金安全防线（两个主体、三种工具、事前、事中、事后三类风险），构建面向支持决策和资源配置的司库体系，并匹配相应的政策制度、流程规范，实现资金集约管理。

（一）搭建集团账户，推动存量资金高效运作

1．强化银行账户管控，管控账户数量

实施从资金源头开展管控，严格分级分类账户在线管控。归并银行账户管理功能，实施分级分类账户管控标准，严控资金账户开户范围、账户数量和开户类型，推行账户在线开立审批流程，清理低效账户，精简账户结构。

2. 构建公司级集团账户体系，支持数字化司库建设

选定用友作为资金管理产品服务商，依托用友的资金管理信息系统，统一集团账户功能和运行规则，将各级单位账户纳入集团“资金池”，纵向上依据账户层级递次挂接，并实时归集资金余额；横向上依据资金权属管理，实时记录好可用余额，形成具有司库管理理念的公司级集团账户体系，实现公司账户全覆盖、紧串联、强实时，以及资金大集中、零余额、广调度，二级及以下单位资金“零余额”管理，以便能够全面推动和提升资金归集率。

（二）建立两个结算池，推动流量资金精益管理

1.建立收付款结算池。根据业务性质将资金流入划分为一般经营收入、其他销售收入、投融资流入三大类，设计收款标准流程，设计收入预测模型，形成收款结算池。梳理制定付款订单，设计付款标准流程，实现支付申请全部进入付款结算池。

2.注重于对全寿命周期共享融合付款订单的引入。依据业财、支付、系统三融合原则，并以业务、项目、预算、合同为主线挂接付款订单。同时要依据无预算不开支、有预算不超支等管控要求，积极构建起预算多维校验和付款订单与机制。全寿命周期能够实现对业务报账审批、付款执行全过程、年度预算执行、月度预算申请等的完整反映。业务和财务部门能够实现流程的全过程信息共享，实时查询付款订单执行状态。

3.实施资金收支日排程。以资金收支标准流程为主线、覆盖公司所有经济业务收付款结算池为核心、全寿命周期共享融合付款订单为载体，按照“以收定支和融资规模最低、时点最优”原则确定现金流量预算日排程规则，结合资金存量和所需支付资金的优先级次，最大程度上确保支付和收入金额契合度，自动生成资金收支日排程，科学预测资金流入时序，保证融资精准管控、收支排程到日，并能够在此过程中合理控制资金流出节奏。同时，在信息系统中植入资金收支的标准流程以实现固化管理，严格实施支付“两密钥”管理并嵌入流程关键环节，以便能够严格依据流程支付资金并办理审批，强化流程的刚性约束作用。进一步促进资金收支余科学预测、融资精准管控、运作精益高效。

（三）融通内外资金两个市场，推动增量资金集中管控

1.做优内部资金运作平台，提升资金运作效率效益

深入挖掘内部资金潜力。拓展金融单位自有资金，加大吸收非并表资金力度，尽量加大不可归集资金的归集程度，进一步拓宽资金来源。制定公司内部资金成本核定原则和内部单位资信评级制度，对资金存量大贡献度高的成员赋予高评级，对高评级单位实话低利率贷款，推行差异化利率管理，形成内部资金协同机制。

2.做强境内统一融资平台，有效降低境内融资成本

（1）深化总部统一融资管理。实施融资纳入年度预算，按月统一审批、逐级分解、分级实施的融资统一管理机制，加强融资规划、年度计划、月度融资、资金日排程的有序衔接，有序安排融资规模、结构与时序。加强公司信用统一管理，动态监测信用指标状况，与评级机构建立密切合作关系。

（2）建立存款优化配置机制。按照“统一管理、分级实施、协同运作”原则，通过资金优化配置模型对存款资源进行科学配置。统筹平衡存款资源、债券承销、贷款需求、收费服务等合作业务，设置融资保障、收费服务、资金结算、特别贡献四大类指标，按照公司总部40%、各单位加权平均60%，按季度对商业银行贡献度进行综合评价，并根据评价结果制订存款配置方案，在各合作商业银行统筹配置公司存款资源，进一步优化公司资金资源配置水平。

（3）健全融资管控机制。建立贷款意向询价机制，每月统一向工行、农行、建行、中行等主要合作商业银行就次月贷款额度和利率进行意向询价，积极争取优惠贷款资源，努力降低银行贷款成本。

（4）加强金融机构战略合作。深化金融机构合作关系，与主要银行签署战略合作协议，进一步深化“总对总”银企合作，支持公司集团账户产品功能优化、银企直连接口改造升级、银行融资保障支撑等方面金融需求。

（四）构筑三维安全防线，推动资金安全实时监控

1.健全资金安全责任机制，落实两个主体责任

（1）落实公司总部资金安全管理主体责任。作为公司资金配置和运作调控中心，公司总部着力健全资金管理制度、优化资金管理流程、完善资金监控系统功能，实施重点监控，定期组织开展资金安全专项检查，督导各单位强化安全意识、及时整改发现的问题和存在的隐患。

（2）落实各单位资金安全操作主体责任。事前要严格履行审核程序，强化业务部门的主体责任，加强财务部门联合管控;事中严格执行资金支付“两密钥”管理和公司收付款通用流程；事后借助监控系统，强化稽核监控，定期开展线下专项检查，实时进行线上本级监控、对下监控。

2.着力用好三种工具，防范资金风险

(1)健全资金安全制度管控，实行业务事前合规管控。修订资金管理办法，根据资金管理新形势、新任务、新要求，修订整合过时和不适用的资金管理制度，形成统一的资金管理制度，印发推行涵盖资金归集、结算，银行账户，以及优化配置、投融资管理、资金安全监控等全部资金业务的资金管理办法。

(2)完善资金安全流程管控，实行业务事中预警监控。收支流程方面，围绕银行账户、资金收支、融资管理、运作管理等领域，制定严密的业务流程，严格落实收款、付款通用标准流程，以及资金支付“两密钥”管理要求，在司库管理系统植入异常支付、大额支付等规则，触发预警规则支付自动拦截，形成对重要岗位、重点领域、关键环节的有效管理和监控，确保资金全过程安全管控。

(3)强化资金安全监督检查，实行事后常态监督。建立大额资金动态监测，落实国务院国资委关于“运用信息化手段实现中央企业大额资金使用动态监测”工作部署，依托资金监控系统和财务核算系统，采用数据采集及数据通道同步建设的工作方式，实现实时监督公司资金安全，推动实现资金存量“看得清”、流量“管得住”、风险“控得严”。针对资金实时监控中发现的大额支出、重复支出等风险预警事项，动态实时资金支付联合监控，同时注重于及时做好对于各单位的核查处理、整改落实。建立资金安全检查常态化机制，每年至少组织开展一次专项检查，重点围绕支付安全管控、投融资及担保等六大方面，全面排查风险，及时整改问题，持续改进提升，确保资金本质安全。

四、J集团司库体系建设成效

2019年起J集团开始启动资金池结算等初步司库管理架构，2022年初步搭建公司级司库管理体系，取得了一定成效。

（一）管理制度体系初步建立

近年来J集团结合集团自身实际，制定了包括银行账户、资金预算、融资、资金、担保管理办法等司库管理制度规范，从运营和执行层面对司库管理工作形成了制度保障。

（二）基础资金交易安全运行

初步搭建公司级司库管理体系，建立集团账户体系，资金集中到实体资金池，实现资金交易安全可视、资金业务线上管理。账户管控由数量向数量加余额转变。公司级集团账户体系实现资金归集和拨付“时差小、沉淀少”，公司382个账户均纳入管控，实行分类管理；对64个公司的资金实时集中到实体资金池。安全管控由人工向智能转变。初步构建资金实时监控系统和资金调控平台，及时发现风险隐患试行预警提示，定期对预警监控提示问题进行在线汇总分析，提升资金安全管控能力。

（三）内外部金融资源有效整合

融资保障由分散向集中转变。初步建立资金收支排程机制，实现投融资和收付款在规模、项目和时序上匹配，将融资安排细化，实现业财双向融合、收支双向匹配、资金集中调度、融资全面管控。积极应对企业集团部分公司资金面趋紧、外部融资难度加大等不利因素，融通内部资金市场和外部市场，融资保障能力持续提升，在有效控制资产负债率和融资成本上升的基础上，全方位保障企业集团发展资金需求。2022年公司平均融资成本较上年降低30个BP，公司资产负债率压降0.5%。

（四）资金运作效率和效益水平提升

资金运作由单一向多元转变。依托集团总部一级集团账户，打通信贷业务与资管业务通道。调剂公司月内日间盈余和短缺，最大限度提升资金运作效益。公司级集团账户体系自建成投运以来，推动资金实现大集中、零余额、广调度，结算实现内循环、低备付、高安全，资金效率及效益进一步提升。2022年资金收益率较上年同期提升15%。

J集团虽然已经初步构建司库管理体系，但与国务院国资委下发《意见》中的建成功能强大、安全可靠、智能友好、穿透可视的司库管理信息系统，依据存在较大差距，资金管控力度需进一步加强，目前J集团只能算是司库管理1.0阶段，司库管理体系完善优化将是一个持续发展迭代升级的过程。

本文来源：《中国集体经济》https://www.zzqklm.com/w/jg/1406.html