论我国中小企业预算管理的实现途径

摘要：随着经济社会的快速发展，我国中小企业已经初步具备现代的规模和结构，现代企业管理模式更多的被采用。同时，在中小企业快速健康发展的过程中，越来越多的中小企业需要建立一套符合现代市场经济和企业管理发展的管理模式，预算管理起着越来越重要的作用。预算管理是企业特别是中小企业科学、健康、快速发展的客观前提和重要基础。在企业实际的财务管理活动中，建议进一步加强对预算管理的重视，努力培养企业形成科学的预算管理理念。本文试图通过简要分析当前我国中小企业预算管理的几种实现途径，深入剖析中小企业预算管理中存在的亟待解决的瓶颈制约，进而提出相应的对策建议。

[关键词] 中小企业、预算管理、现状分析、原因分析、实现途径

现代中小企业已经意识到预算管理在企业发展中的重要性，不断选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，预算管理的规范化在逐步提高。1999年，国家经贸委把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》，2002年，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》颁布实施。这些都表明，全面预算管理作为我国“企业管理模式”、“企业制度建设”的基本方略己经受到政府的关注。正是政府及中小企业的广泛关注，使得理论界和实务界越来越重视预算管理这一重要课题的研究。杨孝念在《建立中小企业预算管理体系初探》一文中认为如何利用先进的预算管理理论，建立符合中小企业特点的预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是摆在中小企业厂长经理面前的一个课题。顾雪春在《中小企业的预算管理与责任会计》一文中认为通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。胡亚敏在《中小企业预算管理中存在的问题与对策》一文中认为我国中小企业要在全球市场经济的激烈竞争中立足、发展壮大，当前势必应首先解决企业自身的预算管理过程中存在的某些问题。因此，预算管理既是广大中小企业生存发展的重要条件，也是我国经济社会整体上实现科学理性发展的客观需要。针对目前我国中小企业预算管理的普及情况（表一：调查的131家企业，已有74家实施预算管理，占总数的56.5%；有35家准备实施，占总数的26.7%；有19家未实施预算管理，占总数的14.5%），由此可见，预算管理在我国中小企业中己逐步普及，有必要重点分析中小企业实施预算管理存在问题的原因，多措并举，实现我国中小企业预算管理向着科学、规范的方向发展。

             表一：  中小企业预算管理普及情况表

1.我国中小企业预算管理的现状及存在的主要问题

目前，我国的许多中小企业都具备了企业预算管理的基本形态，但是，由于发展背景和基础不同，众多中小企业的经营、规模、经济等条件各不相同，直接导致了预算管理的使用和实施情况也不尽相同。在实际的操作过程中，存在许多问题亟待解决。

1.1中小企业对预算管理的认识程度有待进一步提高。部分中小企业在发展过程中，只是过度重视企业的资金流转、劳动力成本、市场占有率等直接影响企业发展、能产生经济效益的指标，而对预算管理涉及的企业发展规范化的程序认识不足、重视程度不够。尤其是负责企业长远发展的责任人，企业的领导人受认识程度、文化学历等各方面因素的影响，忽略和排斥预算管理。只是在企业管理中，进行粗浅的预算管理规定的制定，此种预算管理形式在实际操作过程中不能很好的得到贯彻和落实。甚至有的中小企业即使认识到预算管理对企业发展的重要作用，仅仅把预算管理作为调整企业领导人意向的一种方式，而非对整个企业发展起到关键作用的战略工具。这些因素导致预算管理无法在中小企业发展中发挥应有的功能和作用，亟待企业领导层从思想意识上改变预算管理理念，高度重视中小企业预算管理的重要作用。

1.2中小企业对预算管理的科学规划有待于进一步完善。企业的预算管理，通常是闭门造车，没有真正结合市场的实际情况进行调查研究。这种情况下，做出来的预算会导致很多预算管理指标和企业发展不相匹配、严重脱节，导致预算结果不被市场认可和接受。同时，各种预算指标在落实和执行过程中，通常会出现企业管的太严、不够灵活和变通的情况，仍旧保持已有的指标不变，使预算和实际情况产生较大差异；要么是在执行相关预算的过程中，不能严格按照制定的预算执行。这两种情况都不利于企业预算管理体系的建立和执行。

1.3中小企业对预算管理的内容编制有待进一步丰富。企业预算管理的编制方面，部分企业采取增减量的方法，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，这样产生的数据可能和实际情况有较大差距。如果预算数据中的变动因素过多、过大，那么指标本身就失去了参考价值和控制、考核作用。在广西省的一份调研报告中（韦德洪，2004），据测算：企业采用的预算方法，48.57％的中小企业使用固定预算方法，37.14％的中小企业使用弹性预算方法，20％的中小企业使用零基预算方法，8.57％的中小企业使用滚动预算方法。同时，大多数中小企业在预算方法上模式化现象非常严重，多采取往年的数据调整核对的方法，很少采用其他科学合理的新式方法，导致企业增加办公运营成本，毫无准确性和效率性可言。

1.4中小企业对预算管理的组织机构有待进一步健全。企业虽然按照预算管理的要求设立了预算管理委员会及预算管理办公室等领导机构，但受传统岗位设置等因素的影响，往往未能在各预算执行中心设立专职或兼职的预算管理岗位，缺乏具体的操作层，造成了在预算这一连续的管理工作中，难以保证有相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作，比如预算的编制工作由某人完成，而预算的后期执行又由另外的人员负责，后者不能完全明了前者在预算安排时的考虑，给后期的预算执行与分析造成了较大的难度;一旦预算执行出现偏差，也难以追究是编制的问题还是执行的问题，预算责任难以落实到具体的操作层，不利于预算工作的开展。

1.5中小企业对预算管理的监督机制有待进一步建立。目前，企业预算管理过程中没有合理有效的监督机制。由于缺乏有效的外部约束监督手段，往往形成预算执行的假象，在预算的执行过程中会形成预算管理的不合理情况出现，挫伤部分人的积极性，进而导致预算失控现象的产生。例如:下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平;另一方面，也避免了上级据此提高未来的预算产量标准。又比如:生产单位在原材料的领用与消耗上，与仓储部门共同作弊，当消耗超标时，低报消耗;当材料节约时，则高报消耗，形成各月消耗平衡，都不超标的假象，既避免了期中预算考评的惩罚，也避免了上级据此扣减来年的资源消耗标准。

1.6中小企业对预算管理的激励作用有待进一步加强。目前，在中小企业预算管理方面，各企业根据市场发展形势变化，研究制定出相应的具体措施，但从实际操作情况看，仍然存在有名无实、激励作用不明显等方面的缺陷。导致这种现象的原因主要有以下两方面：一是，由于对预算管理工作的主要目标不明，导致企业领导层对企业预算管理重视不够，对企业预算管理工作的宣传力度不大，在员工层面没有获得最大限度的理解和支持，许多员工认为公司的预算管理与自己的绩效考核没有直接关系，没有有效激发员工的参与意识。二是，业绩考核与预算脱节，有的中小企业在预算管理中仍然停留在财务管理的层面，没有上升到企业长远发展的高度，预算管理由财务部门负责，绩效考核由人力资源部门负责，两个部门之间各自为政，没有将预算管理工作与绩效考核有效衔接，直接导致预算管理各项考评指标、测评方式方法、测评结果的合理使用等方面无法充分发挥出激励效应。

2.加快实现我国中小企业预算管理科学化的对策建议

2.1 企业战略与预算目标管理相结合。健全的企业预算管理体系，首先要有正确的预算目标做引导。预算目标是由单个详细的预算指标组成的，预算目标可以充分体现企业的整体战略方向。为了使企业更好的实现预算管理，在确定企业预算目标时应注意以下几个方面：一是，预算目标要有导向性。中小企业在传统的预算中，大都以企业的利润为第一导向，这确实能反映出一个企业是否盈利。比如，经济效益放首位会导致企业行为只有明显的短期效果，而不能有充分的前瞻性，不能反映出企业的整体战略目标。二是，预算目标要有可操作性。预算管理如果使用得当可以充分反映企业的整体战略目标，同时预算目标却不能代替战略目标。如果把战略目标用预算目标代替，导致预算目标不够明确、战略目标没有指导意义，预算管理的目标无法实现。因此，企业预算目标的实现要考虑到既能便于实际操作实施，又可将企业的整体战略目标得以展示。三是，预算目标要有明确的层次性。现代的中小企业已经日趋完善和成熟，管理程序也相当复杂。一般的企业可以分成管理部门、经营部门、业务部门等层次。每个层次的任务目标是不尽相同的，而预算目标尤其要与其中的管理层面相匹配，只有这样才能更好的发挥各层面的积极作用。每个管理层面的预算目标都应该是相一致的，低层面的预算管理才能与高层次的预算管理相吻合，从而实现自下而上的预算目标的高度统一。要注意杜绝个别的部门领导将企业的整体预算目标放在自己部门的预算目标之后。为了使自己部门和个人的考核成绩实现优秀，个别部门领导不惜忽视企业的整体预算目标。因此，对部门的考核要公正、公平、公开、合理、有效，建立健全正确的考核标准，对工作成绩突出的要给予及时的表扬和物质奖励，同时对工作成绩不高的部门和工作人员也要积极关注，给予必要的激励。四是，预算目标要与企业的远景目标相结合。企业树立共同的远景目标可以将企业的凝聚力得以充分发挥，将企业战略和预算目标转化为部门和个人的目标。将企业的工作思路和远景目标进行分解，长期目标和远景目标分解成短期目标和近期目标，认真分解落实工作任务到各部门、各负责人，实现自上而下的、通过各个管理层面的任务目标流转，分解但不分开、分工但不分家，确保每个员工在完成各自任务目标的同时，有着共同的企业奋斗目标。

2.2 努力提高预算管理的信息质量和数量。企业的预算信息应该保持科学合理的状态，要求企业在预算指标合理、与实际情况相符合的基础上，实现信息科学制定。确保预算管理信息的质量，要经过一个自上而下、再从下向上反馈完善的过程，这是一个全员参与预算制定过程的一个信息交换程序。企业预算管理的成效如何将直接取决于预算信息质量的高低。我们对于预算信息的要求是具备全面性、可靠性、及时性、相关性。预算信息管理过程是对某个企业的整体信息操作、整理、采集等基础性规范工作的程序。预算管理的操控者、预算目标的制定者应该对众多的信息作出科学的比较、合理的筛选、正确的抉择。在预算信息的衡量过程中，人们通常采用科学的判断方法，依照可得性、锚定和调整性、代表性等原则，依靠大量的数据做出合理的判断。预算目标的制定过程是一个反复计算、不停调整的反馈过程，之中产生的数据信息量很大。如果依靠传统的方法进行人工记录，将会浪费企业大量的人力、财力，延长预算指标的制定时间，反馈的信息量少、难于得到实时的信息，直接影响预算目标的质量。所以，在这个过程中，科学引进预算制定网络化和无纸化管理。先进的计算机网络技术与预算管理业务相结合，可以准确并快速的将大量的数据进行运算和处理。在运算管理的一系列过程中，各个环节都可以借助网络技术完成，既能节约企业的成本，又能得到准确无误的科学数据，预算管理的科学功能得以最大程度的发挥。

2.3 建立全员广泛参与的预算管理组织结构和体系。企业的预算管理在整个制定、反馈、分析、调整等过程中，应该建立健全规范的程序，专业部门和人员牵头负责，协调生产、销售、研发、投资、采购、存储等各个部门，各个部门、各个环节都应该有严格的制度约束。预算管理将对企业的方方面面进行有效管理，存在于企业的整个生产环节、经营过程。所以，企业全体员工的共同参与就显得格外重要，充分调动全体员工的主动性和积极性，共同参与到预算管理的环节中，为企业正确的预算指标献计献策、尽心尽力，使预算管理的预期目标全面实现和达成。

2.4 正确处理预算管理和常规管理流程的关系。部分中小企业正在实行的常规管理流程多是传统的一些管理方法，对于现代规范的预算管理存在冲突和矛盾。企业在执行预算目标管理的实现过程中，主动与企业日常授权的管理范围流程相融合。同时，有的部门负责人会对一项工作进行两个流程的管理，使两个流程的管理结构相矛盾，违背了企业的预算管理是为了企业的其他常规业务服务的总的思想原则。这样的实施结果往往是不但没有起到预算管理的作用，反而对企业的流程管理产生缀余的作用，不利于管理运行效率的提高，不利于各种管理程序的通融。企业在实际的工作中，将预算管理流程和企业其他的管理流程磨合，将冲突和不合适的地方进行调整，以达到互相促进的协调作用。

2.5 建立健全科学有效的全面考核机制。对企业各部门、各工作人员进行考核是预算管理的一个重要阶段，也是最后的一个环节。对整体预算管理的运行情况进行总结、提高的关键阶段。如果这个考核阶段能够良好运行，产生促进作用，将对整个预算的执行、制定、调整产生积极影响，科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。反之，如果考核不合理，考核结果不能正确反映工作人员的工作成绩，将会对各部门产生消极的影响，可能导致整个生产积极性不高，形成恶性循环。

2.6 充分理顺预算管理机构和相关责任体系的关系。中小企业没有国有大型企业的规模，业务涉及的预算指标金额不是很高，预算内容不复杂，可以在企业内部设立专门的管理机构来解决预算管理相关工作，如设立预算管理委员会或预算管理办公室等机构，但受传统岗位设置等因素的影响，还必须设立专职或兼职的预算管理岗位，执行具体的操作，如在企业内部设置预算管理会计对企业的预算管理负总责。因为如果缺乏具体的操作层，易造成在预算这一连续的管理工作中，难以保证有相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作，比如预算的编制工作由某人完成，而预算的后期执行又由另外的人员负责，后者不能完全明了前者在预算安排时的考虑，给后期的预算执行与分析造成较大难度。一旦预算执行出现偏差，也难以追究是编制的问题还是执行的问题，预算责任难以落实到具体的操作层，不利于预算工作的开展。

3.我国中小企业预算管理工作的创新发展

创新企业的预算管理工作，围绕市场的各项客观经济规律，以实事求是为原则，以科学有序的执行方法，建立创新型的工作程序、模式、途径、组织机构、保障制度，促进企业走经营管理规范化、科学化、精细化的发展，不断增强企业的综合竞争能力。

3.1以分权规范管理的方式加强员工的工作积极性。如果企业敢于进行预算透明公开管理，会增强员工对企业管理的参与积极性。所谓的分权规范管理，就是指高级决策权力是从企业的高层向基层执行层，逐级实行权限管理的方法。这种方法可以使员工尤其是基层的员工可以使他们根据自己的经验、喜好、判断，主动的参与企业管理，创造更多的价值。以往的经营管理方式往往是对企业员工进行详细的规章制度制约，员工没有更多的主动权，只能被动的在企业规章制度运行之间开展生产经营，无法形成企业文化和理性经营理念，更不能创造员工自主管理和勇于担当的企业氛围。

3.2 通过预算审计责任制度加强预算管理的监督职能。企业的预算管理要有规范的监督机制，而采取什么样的形式去建立健全监督制度却是众多中小企业一直在探寻摸索的。企业内部有专门的预算审计部门，主要负责审计企业的预算、监督，这是企业预算管理监督体系的重要组成部分。现代化的企业经营管理制度得以建立和健全，必须从做好企业的预算审计工作开始。进行企业财务科学预算规划管理的重要步骤和环节，是提高一个企业有效控制和管理财务的合理化手段和方法。所以企业的内部审计工作和监督工作，不能仅仅是围绕企业财会信息等内容展开审计和监督，更重要的是对企业的预算管理制度进行审计监督。

3.3 积极从战略层面考虑中小企业的预算管理工作。从市场实践中可以清晰的看出，注重加强中小企业预算管理工作对于企业的长远快速发展具有至关重要的意义。企业的预算管理工作上升到企业战略发展的高度，这是顺利实施中小企业预算管理的关键所在，否则预算管理工作就是失去工作的方向。实施科学的预算管理必须动态关注国家的大政方针和行业发展趋势，以及市场的变化等因素，特别是需要更加关注国家财政和税收政策等重要内容，并且能够根据发展变化随时制定相应的企业预算管理体系，确保企业的预算管理任务和目标能够与企业发展实际相贴近，更加具有较强的可行性、科学性和前瞻性。

3.4 以规范财务预算来促进预算管理的有序进行。一是对资金进行集中调配。在一个企业里，预算应该带着资金运行。在做预算的时候，应根据企业的收支情况严格管理企业账户，也就是对企业的资金进行严格控制。每个责任部门都要按照预算管理指标来对资金进行支配，不能出现资金肆意调剂和流通，更不允许出现预算指标调配的资金用在实际预算以外。超出预算支出的资金需要严格的进行审批才能拨付。可以有效杜绝滥用资金的问题。二是对企业的大工程的相关物资采购和项目招标等程序进行严格把关。对各项开支尤其是大工程、大项目的开支进行严格的成本管理。坚决杜绝暗箱操作、人情项目，降低材料成本和消耗费用。

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