企业优秀人才管理新思维-企业管理论文

1、重视高绩效员工的参与性

企业管理者对那些为企业发展做出重大贡献的优秀员工的不断流失而感到烦恼。在对苏州地区68家外资企业的调查中发现，近18%的优秀员工计划年内离开公司；34%的人透露出自己并没有将全部精力投入到工作中；21%的人认为个人发展目标与企业所设计的路径并不一致；46%的人对同事没有信心，甚至对企业高层领导都没有信心。消极情绪在优秀员工中客观存在，其原因一是优秀员工对企业有过高的期望，二是优秀员工有更多的其他选择。优秀员工通常比其他同事更加努力，他们中的一部分人在为组织作出贡献的同时，也为组织设置了非常高的障碍。努力工作的员工期望组织能同样认真地对待自己，对他们的努力和贡献给予更多的激励和承认，提供他们更具挑战性的职业发展路径和更多成功的机会。因此，当企业发展放缓时，这些员工会最先表现出失望。同时，高绩效员工对自己能找到更好工作有着更大的信心，较少担心自己能否得到新的发展机会。一旦企业计划削减预算并希望员工理解时，部分优秀员工会表示拒绝，并在外寻找懂得赏识其贡献和能力的新雇主。

这在一定程度上考验着员工的职业道德和对公司的忠诚度。尤其在公司陷入财务危机时，“高度不参与”的员工比例迅速增长。高绩效员工是公司的重要财富、是同事的学习榜样，但他们的努力和热情却在减少。一旦高绩效员工对组织不再抱有幻想时，组织就会陷入困境。

企业高层管理者要想留住明星员工就得付出更大的努力，要对员工努力给予尽早的、经常性的认可，将员工个人目标与企业利益准确联系，调动员工帮助解决企业发展所遇问题的积极性和主动性。企业高层管理者要对员工参与性保持敏感，要充分意识到发掘并留住有价值人才是极富挑战性的工作。为提高明星员工参与度，高层管理者可以鼓励高绩效员工围绕企业遇到的问题或挑战，鼓励明星员工分享自己的观点和选择，并自告奋勇接受挑战性任务。这些方法不仅能激发高绩效员工参与企业事务的热情，激发年轻人才的创新火花，更在高层管理者、主要部门经理与最有培养价值的员工之间建立起直接的沟通渠道。

2、要区分员工的高绩效与员工的领导潜质

“高潜质”通常是用来称赞某位员工在现有工作岗位上所做出的贡献。当高层管理者在“神化”这些精英的同时，也期待在领导力培育开发项目中这些人才能在更重要岗位继续取得高绩效。然而现实是，并非所有高绩效员工都具备领导力方面的高潜质。事实上，绝大多数现有的高绩效员工，缺乏在未来工作中取得成功所必须的关键素质和条件。因此，企业对大部分高绩效员工所实施的领导力开发努力并没有取得明显的成效。

高绩效员工要成为高潜质人才所需具备的特质是什么？我们发现了三种关键特质：能力、参与性和热情。能力是最显然的领导力特质，要想在今后更富有挑战性的重要岗位获得成功，必须掌握应对复杂挑战所必需的智慧、技术和情感技巧。容易被忽略的另一个重要特质是参与性，也就是员工作出的将企业及其使命与自身相联系的承诺。仅仅询问员工是否满意还不够，要想洞察员工的参与性，不妨从更尖锐的问题中找答案，例如，“是什么原因促使你明年想到别的公司工作？”如果人力资源经理或高层管理者能坦诚与员工就这类问题开展沟通，一定能捕获潜藏在员工内心的对工作满意度的认定标准，从而使管理者发现所遗漏的因素。

同样，管理者对优秀员工热情程度的假设也存在忽视和误区。对于认可、进步、期望报酬以及员工目标和企业期望之间的一致性，通常都是难以衡量的。经验表明，最好直接去了解高潜质员工渴望从企业得到的回报以及个人愿意为此付出的代价。

为培养出高潜质员工，这三个特质缺一不可，缺少任何一个都可能降低候选人最终获得成功的机会。对企业而言，错误识别候选人会带来金钱和精力上的浪费。因此，企业管理者应该围绕能力、参与性和热情三个维度，构建对人才的年度评价程序，定期与这些高潜质员工面对面沟通，尤其要掌握他们的参与度和热情，将这些信息结合到对他们能力的评价中，使高层管理者对拟培养的储备人才有一个清晰的、综合的印象。

3、高层管理者要承担起培养优秀人才的责任

企业一线部门经理对员工有着最全面的了解，包括优点和缺点。许多管理者认为，将人才管理和培养的权限下放给部门经理，既经济又简单。尤其在公司和人力资源部门预算紧张的情况下，更倾向于将人才培养项目的成本从总部转移到各一线业务单位。

然而，将管理和培养高潜质人才的责任下放给一线经理的做法是错误和危险的。这些员工是公司一项长期资产，必须得到相应管理。如果管理者把识别、培养公司未来接班人的任务交给一线经理，很容易带来一个严重问题：公司仅根据当前绩效挑选出来培养对象，并只给予狭窄的发展空间，局限于所属业务部门范围及要求，所关注的是现有业务的技能要求而非未来的能力。甚至一些高潜质人才会被一线经理掩藏起来，不与公司分享。

培养高潜质人才的责任必须由高层管理者分担。不难理解，如果企业真正将高潜质员工视为推动组织长期发展的宝贵财富，就应该由高层管理者担负起培养这类人才的责任，使优秀人才感觉到自己是公司领导的得力助手，由此所带来的能力提升、为公司奉献的热情高涨是不言而喻的。

4、避免培养过程中给予员工过度保护

在优秀人才的领导力开发项目中，管理者重点关注培养对象的脱轨可能性，也即优秀人才在更高层次岗位上绩效不佳的概率。人力资源经理和一线部门经理在给高潜质人才安排新任务时，通常既要确保一定的挑战性和拓展性，又不会带来任何真实失败的风险，可谓是煞费苦心。这是可以理解的——管理者不想在培养、锻炼优秀员工时，打乱企业正常经营秩序。因此，许多高潜质人才在参加轮岗项目时，都被安排在一年中的最合适时候。尽管企业每年都为新岗位公开招聘人才，但尽量确保这些职位安排给最有可能获得成功的候选人。典型的，这类轮岗职位会覆盖到各种职能部门和业务部门，并保证规避能想到的各种风险。

正是过分谨小慎微，人力资源经理和部门经理可能会挫败员工的成长和发展，从长期来看，还会给公司带来风险。高潜质人才得不到真正锻炼，潜力无法有效开发。最终，企业高层管理者发现自己悉心培养的一批年轻干部无法担当重任去完成组织所遇到的最具挑战的任务。有效的领导力开发应该在真实压力环境中进行，最好的轮岗项目是将培养对象安排在真实的岗位上，激发他们获得满足企业应对未来挑战所必需的创新能力。

5、避免苛求优秀员工无私奉献

企业高层管理者通常都像英雄那样，在危机时刻甘愿与民同苦，如同航船遇到风浪即将沉没，船长会坚持到最后一刻，而让乘客与普通船员先行逃生。企业管理者期望自己识别出的明星员工也具备同样的敬业精神和责任感。在经济困难时期，企业管理者会冻结或削减薪水和绩效津贴，以帮助企业度过难关。高层管理者会带头削减收入，尽管这种做法看似公平，但却会侵蚀明星员工的参与度。如前所述，明星员工参与性的重要决定因素是他们的努力得到管理者认可的程度，而最基本的认可就表现在薪水和津贴。

一些管理者不愿意根据员工业绩给予差别性报酬，不愿意向少数高绩效和高潜质员工支付高薪水，这种本意良好的绝对平均主义应用在管理企业优秀人才方面，将是一个严重的错误。通常情况下，同一岗位上的高潜质员工会比普通员工投入更多的精力。奉行平均主义的管理者无疑在打击这类高绩效、高潜质员工，相当于正在制造“人才黑名单”，迫使优秀人才瞄准其他公司。

这类管理者或许担心，如果给予某些员工特别待遇，可能会在组织中造成“特别阶层”的印象。为此，他们还避免公开使用“高潜质”、“高绩效”称号。这种想法有一定道理，但并不意味着企业不应该让正在成长的明星员工感受差别。即便明星员工没有得到“高潜质”称号，只要适当的认可及奖励能落在值得拥有的人身上，就能起到激励员工继续努力工作的作用。总之，优秀人才管理的底线是：员工的报酬一定要与他们的贡献相一致。如果管理者试图对每个人都公平，那就应该给予最关键员工足够的支持并留住他们。

6、安排明星员工参与企业战略管理过程

高潜质员工能真实地对企业健康保持觉醒，并高度关注高层管理者的战略敏感性。研究发现，对经理的信心和对公司战略能力的信心，是员工高度参与性的最重要决定因素。将优秀员工排斥在企业战略管理的外围，或在经济波动期间直接或间接发出战略冻结的信号，无疑会使员工不再参与企业的战略制定和实施，尤其在企业最需要他们的时候。

企业已经设计出了多种方法和高潜质员工分享未来的发展战略，并在努力实现企业发展目标的过程中突出年轻俊才的作用。一些高层管理者通过电子邮件、局域网等手段向高潜质员工及时传达、更新企业绩效细节和战略执行情况，甚至邀请员工参加企业的战略研讨会。

最优秀员工能为企业的成功作出至关重要的努力。但如果这些人才没有被识别，或没有经受真正挑战性的历练，没有获得合适的报酬以反映高层管理者的认可，这些高潜质人才会变得消极，并最终降低企业的整体业绩。

参考文献]

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