“强制分布法”在A公司绩效管理体系中的应用

随着A公司的发展，每年都有大量的新员工进入A公司。员工选择A公司的两个重要原因。其一，员工认为A公司将来有很大的发展潜力，通过在A公司的工作经历，员工本人能够学习到很多新的知识，而这些东西是其他企业不能够提供的，在这个过程中个人的能力能够有很大的发展，即使将来不在A公司工作，这段经历也是一笔丰富的财富。其二，员工认为个人可以通过自己的辛勤劳动，在A公司得到自己期望的、在市场上具有竞争力的、各种显性的报酬和隐性的报酬。
然而上述期望的实现是有前提的，这就是企业的各级绩效目标的实现，其中既有集团公司站在战略角度为A公司制定的各种目标，同时还有A公司结合实际情况自己制定的各种目标，只有实现了这些目标，A公司才能在激烈的市场竞争中处于不败和领先的地位，只有企业强大了，才可能实现上面的期望。而在企业的实际的管理实践中，往往有一种情况，一个岗位或者部门完不成绩效目标，造成整个公司完不成绩效目标。这就是管理上著名的木桶理论“组织的绩效不是取决于组织内绩效最高的那个岗位的绩效，而是取决于组织内绩效最差的那个个体的绩效”。那如何确保组织绩效的完成呢？这就需要组织中的每个部门，每个员工都努力地提高自己的绩效。提高组织内绩效最低的那个个体的绩效水平，从而带来组织整体水平的提高。
一、通过上面的分析，我们应该可以得到这样一个结论，就是在现阶段实施强制分布法无论在企业的角度还是站在员工个人的角度还是必要的。
（一）加强对强制分布法的宣传和解释。
任何制度的顺利实行都需要沟通。A公司在推行绩效管理之前，整整化了半年的时间，进行绩效考核的宣导，强调的是在绩效考核中关注的是正向激励，绩效考核的结果不是简单的与工资挂钩，而是发现存在的绩效问题，并指明绩效改进的方向，公司给予培训的机会，这样形成了持续改进的绩效管理文化。
（二）制度保证。企业在推行绩效管理体系时，其人力资源管理体系必需是相对规范和系统的，并与企业的愿景和使命相融合。如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，那么“强制分布法”的激励效果会非常有限。
（三）方法要吃透。在使用“强制分布法”之前，要研究如何将其负面作用，并根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。
1、让绝对“强制法”“柔软”起来
因不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。A公司绩效考核中采用的是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜，（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定。）如部门领导考核为A，部门内员工考评为优的≤20%，良好的≤30%；相反部门领导考核为B，部门内员工考评为优的≤10%，良好的≤25%。
2、让“统一的时间”变得“相对”起来
对于人数少的部门，首先考虑该部门负责人的年度考核结果为B，并按照部门为B绩效等级计算出该部门内人员年度的强制分配比例，然后根据本月部门的绩效等级进行确定部门内人员的绩效等级。如办公室只有行政专员1人；年度强制分配比例为：优秀1*10%*12；良好为1*25%*12，合格为1*45%*12，一般不合格1*15%*12严重不合格1*3%*12,然后根据办公室负责人当月的考核等级确定行政专员的考核等级,每三个月要上报公司考核小组进行审核。月度评优、良好、合格和不合格的比例不能超出的其年度强制比例。并调整部门内员工的考核等级。当部门负责人的年度绩效等级发生变化，由公司的考评小组进行公开评定，如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准。
3、让单一的物质刺激转化为全方位激励。
推行强制分布法不能对绩效考核得分差的员工一裁了之。这会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪，不利于企业的稳定。也背离了制定强制分布法的初衷。A公司制定了完善的强制分布法，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。对绩效差的员工给予了培训、转岗、降职等机会，并对真正辞退的员工比例控制在5%左右，
4、“强制分布法”和“关键事件记录法”统一。
“强制分布”主要用于解决企业考核中存在的‘趋中效应’、‘偏紧偏松现象’以及‘老好人’现象，而对于另外一些不公平现象例如‘晕轮效应’、‘偏见效应’、‘近因效应’等等，就需要运用‘关键事件记录法’等方法了；同时，‘关键事件记录法’又是‘强制分布’方法实施的基础。”
A公司绩效管理制度：第十二条不断反馈及记录关键事件。员工直接主管必须在下属绩效形成过程中及时地给予有效的反馈，并把下属在业绩形成过程中良好的表现、比较突出的问题，如实地记录下来，以便为实施绩效管理积累客观依据。
5、每月进行绩效面谈和反馈，确保有效的沟通，及时掌握员工的考核心态和绩效管理体系中存在的问题，为考核的持续改进打下基础。
A公司绩效管理制度：第十三条在考核结束后，由主管和直接下属进行面谈，面谈的主要目的在于：（1）、肯定成绩，改进不足，让员工职业技能不断得到提高。
（2）、分析下属工作不足的原因，区分相应的责任，形成双方共同认可的绩效改善点，并作为下一个考核周期的绩效改进目标。
6、预防“轮流坐庄”
根据“强制分布法”的规则，必须有最差的人选，但一些部门主管往往难以接受，不忍心“下手”。于是有的部门主管就开始“轮流坐庄”，这个月甲是优秀，下个月乙是优秀；这个月丙是合格或（不合格），下个月丁是合格或（不合格）。A公司为避免出现“轮流坐庄”现象，除了宣导良性的考核文化，还做出了明确的惩罚规定，经考核小组审核部门内部出现“轮流坐庄”现象，部门负责人的考核等级下降一级，如部门考核为A的，调整为B，这样调整了原有的强制分布比例，以引起部门对绩效考核的重视，通过外部压力增加部门主管在绩效考核中的责任心和公正度。
总而言之，在市场经济条件下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得竞争优势必须建立科学合理的绩效管理体系，应用强制分布法时结合公司的自身实际，灵活而不是机械式的运用，肯定能打破大锅饭，真正发掘人才优势，奖优惩劣，调动员工的积极性，提高企业的竞争力的。