文化冲突背景下我国跨国企业并购中文化整合研究-经济论文

　　一、跨国企业兼并后文化冲突的表现

　　(一)经营理念的冲突

　　经营理念是一个企业最根本的企业文化，支撑着企业的发展方向和行为方式，它扎根于员工的思想，并通过员工的思维和行为表现出来。优秀的企业在制定战略规划时更注重企业的未来发展，而有些企业只注重的短期利益。因此，由于的经营理念不同，导致企业在兼并后产生较大的差距，从而产生冲突。

　　(二) 价值观方面的冲突

　　价值观作为企业文化的核心，是难以改变的，并购中两个企业的价值观同时存在，这样具有差异性的价值观必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都会维护自己长期形成的价值观，使之难以形成统一的行为准则。

　　（三）企业制度的冲突

　　企业制度是企业的行为准则和规章制度。被并购的企业往往因为领导机制或管理不善而被并购，取而代之的是规范化管理、健全机制的企业文化，这必然会带来领导人的更换以及组织机构的调整。被并购的企业难以适应这种转变，而对现有的制度进行抵触。

　　（四）管理方面的冲突

　　由于经营思想和价值观的差异导致企业管理不同，由此带来不同企业的管理者之间的冲突。跨国企业兼并的结果往往使一个企业的管理者们放弃自己运作方式，他们难免会在思想上产生一种抵触情绪。

　　二、跨国企业文化整合的必要性

　　当今社会，企业的跨国生产和跨国经营变得越来越普遍，但是由于企业的所处的环境、文化的差异，会在一定的程度上会影响企业的生产和经营，甚至有可能导致企业的失败。因此一个跨国企业要想长久的发展下去必须进行企业的文化整合。

　　三、我国跨国企业文化整合的主要模式

　　（一）注入式文化整合模式

　　当我国的企业文化非常强大和优秀，同时被并购企业处于劣势地位，我国把自己的企业文化注入到被并购方，以自己的企业文化完全取代被并购企业的价值理念，获得对并购方企业的控制权，这样减少了企业文化整合的时间，提高文化整合效率。

　　（二）融合式文化整合模式

　　当我国和被并购方企业文化战略性差异很大，而此时双方的企业文化都处于劣势。因此要对双方的企业文化进行科学系统的分析，对文化进行不同程度的文化调整，取其精华，去其糟粕，从而整合出一种新的企业文化。

　　（三）分离式文化整合模式

　　当我国和被并购方的企业文化都比较优秀并发展到比较成熟阶段。而企业文化相差很大甚至有可能相互排斥，在文化整合中采用此模式能保持彼此的文化独立，给予被并购企业充分的发展空间，从而有利于稳定企业的发展，增强企业的市场占有率。

　　（四）引进式文化整合模式

　　跨国企业的文化并购中，当我国或者被并购方在企业的经营和所有权上处于优势，但企业的文化处于劣势地位时。此时我国的企业应该从整个大局出发，充分借鉴他们的长处，弥补自己的不足，完善我国企业的文化体系。

　　四、我国跨国企业文化整合的策略

　　我国企业应从战略的高度，有组织、有计划的对跨国企业的文化进行整合，并依据并购双方的企业文化特点，建立适合我国企业发展的文化整合策略。我国跨国企业的文化整合要做到以下几点：

　　（一）成立文化小组，制定完善的文化整合计划

　　跨国企业的文化整合要成立文化整合小组，负责企业文化整合的规划、监督、实施，文化整合小组要具有一定的管理经验和在企业中有影响力的人担任，并且具有较强的沟通力。

　　（二）选择适合的企业文化整合模式

　　我国企业必须充分的分析并购双方企业的特点，选择适合的企业文化整合模式，这样才能减少文化冲突对企业造成的影响。

　　（三）加强跨国企业的跨文化培训

　　跨文化培训是为了加强企业员工对企业文化系统的了解和认识，促使不同文化背景的人进行沟通和了解，使员工更好的适应企业的发展，通过培训可以使企业员工接受企业的核心价值观、了解文化相关知识、企业的经营管理以及相关政策，以维持企业良好的人际关系，增强企业的凝集力。

　　（四）加强跨文化的沟通，营造良好的氛围

　　跨国并购由于我国企业和并购企业由于具有不同的文化背景，对风俗习惯、价值观等有着不同的认识，再加上语言以及非语言的差异有可能导致沟通的障碍，严重影响着我国企业的跨文化整合。因此要建立人与人之间、人与组织之间的沟通，减少企业与员工之间的沟通障碍，为我国跨国企业的文化整合创造良好的氛围，从而有利于我国跨国企业的文化整合。

　　五、结语

　　综上所述，我国跨国企业并购能否成功，关键在于我国企业文化整合能否成功。因此，我国跨国企业要处理好文化冲突的障碍问题，选择合适的文化整合模式和整合策略，使我国的跨国提升跨国企业的核心竞争力，推动我国跨国企业向更好的方向发展。

文章来源于《时代金融》杂志2012年第24期