企业精细化管理难点及实施分析——以长庆井下技术作业公司为例

本文简要阐述了精细化管理理论及内容，总结了长庆井下技术作业公司近年来在精细管理方面所取得的成绩及存在问题，并通过对存在问题的分析，引出企业在精细管理中应注意的要点和实施步骤，以期对公司精细管理工作有些许的指导与促进，将精细化工作做实、做好，促进公司管理水平的不断提升。

1 公司精细化管理取得的成绩

2008年，长庆油田推行市场化运作模式，与长庆井下技术作业公司不再以关联交易价格结算，而是同民营机组一样执行市场价格，同时将工程服务市场开放，允许有资质、有能力、有技术的社会队伍进入，此时我们不再是唯一的服务主体。市场化已成现实，如何在原有市场中巩固自己的地位，并占领更多的市场，这就需要一定的优势，在同等的硬件条件下，只有靠专业化和精细化的管理水平来与对手同台竞技，通过学习、借鉴国内外知名企业的管理理念、管理思想，来壮大自己，在多年积累的管理经验的基础上，历经4年的探索与完善，加之上级公司的正确引导和科学管理，公司的精细化管理取得了一定的成绩，也收到了一些成效，但还需不断探索与深入。

1.1组织机构进一步完善

2008年-2011年，公司先后成立了物业服务部、市场开发科、资金结算中心、关联交易办公室、临时项目组等机构，形成了涉及行政、人事劳资、法律法规、企业管理、企业文化、财务经营、市场开发、生产管理、设备管理、维护稳定、治安保卫等13个机关职能部门，3个机关附属单位，52个基层单位，1个多种经营单位。

1.2制度体系健全有效

2008年，公司开展了规章制度的修订与完善，进一步细化和规范了各项管理流程和操作程序，目前已形成各项有效管理制度9大类124项，涉及生产管理、质量安全环保、经营财务、人事劳资、科技管理等，涵盖了公司生产运行的各个方面。

1.3 质量管理体系进一步细化

采购物资、自制产品方面，建立了合格供方评价体系，设立了质量检验机构，成立了物资采购领导小组和物资验收小组；工程及服务质量管理方面，建立了《质量管理办法》、《施工质量目标考核办法》等相关制度23个，设立基层单位技术监督工作小组，现有技术监督网员222名，强化作业队伍施工现场技术指导。

1.4计量管理水平持续提升

建立了计量检测体系，取得了陕西省压力表检定、氧气表及强检计量授权资质；目前共配备各种计量标准器及配套仪器42台（套），强检计量器具122台，石油专用计量器具419台，通用计量器具1251台。计量标准器及配套仪器周检率达到100%；强检计量器具周检率100%，石油专用计量器具周检率100%，通用计量器具周检率达96%以上。

1.5标准化管理更加科学

转化并完善部分标准体系，形成了以技术标准为主体，管理标准在内的井下作业标准体系，包括国家标准54项，行业标准104项，企业标准109项，满足了公司试油气、压裂酸化、测试试井等施工需要。建立了井下工具产品标准体系和以试油、压裂、修井、试井、计量检定、设备维修保养为主的服务标准体系，标准覆盖率、配备率100%；建立了QHSE管理体系文件，其中管理手册1个，程序文件27个、作业文件37个、记录167种；建立健全各项设备操作规程、保养规程、巡回检查制度等41项。

1.6 信息化建设日趋完善

设立了独立机房，配备服务器6台、核心交换机1台、防火墙1台、楼层交换机8台；建立了以西安为中心、各项目部为分支的AVCON软件视频会议系统；建立完善办公应用系统，现有各类管理、应用系统共7个。

1.7 施工现场管理更加规范

建立了《试油（气）作业现场巡查（检查）标准》、《试油（气）现场安装布置规范》，修订完善了违章、隐患及QHSE管理奖惩办法等制度；建立了以QHSE“两书一表”为核心的现场施工操作体系，明确了操作要求、方法、过程、注意事项、应急处置程序等；推广实施目视化管理，设置现场标志牌、警示牌及其它目视信号，使抽象HSE管理形象化、可视化。

2 存在的问题

公司精细化管理工作取得一些成绩，收到了一定管理的效果，但也存在着一些问题，制约甚至是阻碍公司精细化工作的深入开展与推广，需要我们认真思考并寻求有效的解决途径。

2.1 精细化管理“层次不齐”

目前公司精细化管理工作处在一个理论与实践交叉的阶段，部分单位已认识到精细管理的作用与好处，并应用到日常事务的管理中；而另一部分则停留在理论知识的学习与认知上，还未与自身的日常工作结合起来；还有少部分单位从心理上还未接受这种管理方式，还处在“差不多”管理阶段。

2.2 精细化管理工作延伸不够

从目前公司的管理现状来看，部分还停留在管理层，未真正深入到基层各队、站、班组的管理中，存在一种“上热下凉”的现象，管理层使出浑身解数进行规划、编制运行方案、定期进行督促，而基层单位只顾忙生产，对公司的文件、方案、活动疏于学习与理会，更谈不上执行，致使基层精细化管理工作进度缓慢，效果不明显。

2.3 精细化管理还未真正“着陆”。

企业管理是一个永恒的话题，大家都在讲管理、做管理，而现实是讲起来容易、做起来难。在实际运行中，如何将目前公司已经形成的标准、规范、制度等文件、书本的东西转化为实际操作，如何使每一名员工积极主动的将自己日常的岗位工作做好、做实、做细，真正让“精细化”着陆。

2.4 精细化管理与日常常规工作的衔接不够

现在大家对基层建设、五型班组建设、基础管理等工作，已不再陌生；而对于精细化管理，大家似乎不知所措，“如何做、做什么、怎么做”等，如何将精细化融入到自己日常的工作中，并有效衔接，怎样做才能达到精细化的要求等问题还有疑惑。

2.5 精细化管理缺乏系统的引导

精细化管理是一种方法、一种态度、一种理念，是一个系统而长期的运行过程，不是靠一朝一夕或是短短的几份文件就可以将精细化搞好，需要管理者系统的去规划与思考，梳理每个专业领域所要达到的精细化管理目标，并切实有效的去执行。

3 企业精细化管理实施

结合公司精细化管理中存在的问题，拓展至一般企业管理中的瓶颈，提出实施过程应注意把握的实施要点，以期对企业精细化管理提供指导与帮促。

3.1以企业的管理量化信息定组织规模

企业需要从源头上去破解组织架构中存在的各种问题，不能采用个案式的解决方法而头痛医头、脚痛医脚，而应该从企业量化管理理论为出发，瞄准企业经营目标，设计出主要工作项目，依据项目本身的特性，对项目进行归类，从而细化好部门设置。再按照项目管理要义，将项目拆解成具体工作任务，根据任务的具体情况，对其再进行归类，从而确定各部门岗位职责的设置。并且通过计算完成任务所需的工作时间，核定岗位编制，从而围绕经营目标形成适宜的部门编制以及公司组织规模。

3.2以完善的规则贯穿计划执行全过程

规则是指执行任务中在各环节工作所必须遵循的原则和规章。有管理的计划，顾名思义，即在计划的制定与落实中相关管理人员必须遵守应的各种规章制度，包括管理原则、请示报告制度、议事规则、会议制度，以及调整纠偏等制度，以将计划执行时的主观性和随意性降到最低。

3.3以全方位的研讨保证战略决策的科学性

企业在战略制定与决策环节，应按照既定程序，在实地调查、分析研究、反复推敲的基础上，召开企业领导班子会，集思广益，对发展战略问题开展充分的讨论以实现最有决策。决策管理者在此过程中，对会议讨论的发展战略蓝本的相关情况，负有说明解释的义务和责任，同时兼听各种意见特别是不同意见，进一步将该战略蓝本修改完善，最后形成正式决策，并记录备案会议情况，将决策文件印发并执行。

3.4以高执行力强化企业管理制度的运行效果

在制度执行方面：一是讲究平等，即制度面前人人平等，不能因人而异。制度本身固然重要，但制度的执行的重要性也不容小觑，有了制度不贯彻执行或执行过程中做不到一视同仁，那么制度就不是中性的，失去了其严肃性。尤其是领导干部，对于既定的规章制度，必须带头执行。二是加强监督。作为企业管理者，有责任促进公司制度与时俱进、不断完善，可操作性越来越强。

3.5以企业标准化体系对企业进行严格管理

首先，认真进行开展以岗位工作为核心内容的标准体系教育与学习，始于教育，终于教育。其次，建立健全与企业标准化组织体系以不断适应企业的生产经营，做到权责明晰；再次，在企业标准化作业方面培养和造就一支骨干队伍，充分发挥其模范带头作用。

精细化管理是一项系统而又复杂的工程。在精细化管理的推进过程中，企业必须做到量体裁衣，根据自身实际，包括人力资源方面和其他资源“瓶颈”，使制定的应对策略针对性强。如此，才能将精细化管理工作顺利推进，从而使企业走向做精做细做强的发展之路。

本文来源：《企业科技与发展》：http://www.zzqklm.com/w/qk/21223.html