新时代“枫桥经验”助推企业内部治理的绍兴实践探索研究

“枫桥经验”与企业内部治理关系

　　2023年企业内部矛盾状况与“枫桥经验”研究情况统计表

在产业变革不断加速的全球化竞争背景下，我国企业不仅面临市场竞争加剧与技术迭代加速的外部压力，更需应对内部劳资矛盾、组织效能不足等治理难题[1]。新时代“枫桥经验”作为基层社会治理的中国方案，以“矛盾不上交、平安不出事、服务不缺位”为核心理念，为破解企业治理困境提供了创新路径。本研究聚焦解析“枫桥经验”发挥作用的核心机制，以及其在企业内部治理中的实践范式，探究其在企业员工关系调解、组织协同管理等领域的适配性逻辑[2]。同时，以绍兴典型企业为实证样本，系统性分析其在化解内部矛盾、优化治理结构的具体实践路径，重点研究企业如何借鉴“枫桥经验”中的群众工作方法和矛盾分级调解机制，并将其转化为适合自身的管理模式，从而构建具有普适性的“枫桥式”企业内部管理机制。这将为企业营造和谐稳定的内部环境提供有益的参考，助力企业在新时代实现高质量转型发展。

　　一、从基层到企业：新时代背景下的“枫桥式”企业内部治理优化路径探索

　　新时代“枫桥经验”起源于20世纪60年代浙江诸暨枫桥镇的基层社会治理模式，其核心在于“发动和依靠群众，坚持矛盾不上交，就地解决”。随着时代的发展，这一经验被赋予新的内涵，形成以党建引领、多元共治、源头预防为特征的社会治理创新体系[3]。在新时代矛盾纠纷化解机制建设中，“枫桥经验”从个体联动机制逐步走向协同共治机制，从打造联动融合、开放共治的平台，到借助信息化、数字化技术推动平台化治理，经历了不断发展与完善的过程。这些创新做法为基层社会治理现代化提供了重要参考，也为企业的治理创新提供了有益借鉴。

　　（一）新时代“枫桥经验”对优化企业内部治理的路径探索。在新时代背景下，“枫桥经验”呈现出三大显著特征：治理主体从单一行政向多元协同转变，治理方式从事后处置向源头预防延伸，治理手段从传统方法向智慧化升级。作为基层社会治理的典范，新时代“枫桥经验”为企业内部治理提供了重要借鉴。在企业治理领域，新时代“枫桥经验”被引入企业管理制度，通过建立矛盾预警机制、畅通诉求表达渠道、完善协商调解平台等方式，实现了企业内部矛盾的及时化解，促进了和谐劳动关系的构建。

　　（二）新时代“枫桥经验”对优化企业内部治理的可行性论证。当前，我国企业内部矛盾呈现多元化、复杂化趋势，主要表现为劳资纠纷、部门利益冲突和管理层级矛盾三大类型。2023年浙江省企业矛盾调处数据显示，劳动争议案件占比达42.3%，部门协作矛盾占31.5%，管理决策冲突占26.2%[4]。新时代“枫桥经验”在企业治理领域的研究呈现出三个新特征：研究视角从单一矛盾调处转向系统治理，研究对象从传统制造业扩展到新兴产业，研究方法从定性分析转向定量与定性相结合。然而，现有研究在数字化治理工具应用、跨文化企业矛盾调处机制等方面仍存在明显空白，这也表明该领域具有较大的研究潜力。

　　本研究选取绍兴市的富润集团、海亮集团、诸暨市供电公司和绍兴黄酒集团四家企业作为案例研究对象。这些企业在行业属性、企业规模和发展阶段等方面具有差异性，能够较为全面反映“枫桥经验”在不同类型企业中的应用效果[5]。富润集团作为传统制造业的代表，在劳动关系协调方面面临较大挑战；海亮集团作为大型民营企业，在组织架构优化方面具有典型性；诸暨市供电公司作为国有企业，在制度建设方面积累了丰富经验[6]；绍兴黄酒集团作为地方特色产业的代表，在文化融合方面具有独特优势。案例选择遵循典型性、代表性和可比性原则，通过多案例比较分析，能够深入探讨“枫桥经验”在企业内部治理中的适用性和有效性。

　　二、绍兴市典型企业“枫桥式”内部治理模式及其机制建设探究

　　从上述情况来看，当前我国企业运行中的矛盾主要表现为三个维度：个体间的矛盾、组织间的矛盾以及层级间的矛盾。这些矛盾是动态变化的，随着企业规模的扩大和战略的调整，它们会表现出不同的形式。从组织行为学的角度来看，当矛盾的强度适中时，可以激发组织的活力；但如果矛盾强度超过了临界值，就会导致沟通成本大幅增加、决策效率下降等问题，进而陷入治理困境。

　　绍兴作为“枫桥经验”的发源地，当地企业率先引入“枫桥经验”，为企业内部矛盾纠纷治理提供了核心准则。富润集团通过建立“枫桥经验”调解工作室，将矛盾化解机制延伸到车间班组，2022年调解成功率高达96.5%。该企业创新实施“三色预警”机制，将员工矛盾按严重程度划分为红、黄、蓝三色等级，配套差异化的调解方案[7]。绍兴黄酒集团将传统的“酒礼文化”与现代治理理念相结合，通过“车间议事会”等形式，使员工满意度提升至92.3%。诸暨市供电公司推行“党员责任区”制度，将矛盾化解纳入党员考核指标，2023年党员参与调解率达100%[8]。海亮集团则建立了“数字枫桥”平台，实现矛盾纠纷的线上受理、智能分派和全程跟踪，使平均调解周期从15天缩短至3.8天。这些企业通过组织重构、流程再造和技术赋能，形成了各具特色的“枫桥经验”实践样本。

　　（一）绍兴市典型企业“枫桥式”内部治理的组织架构研究。本研究通过对四家企业的比较分析发现，各企业在引入“枫桥经验”时，都紧密结合自身行业特性和组织架构特点。富润集团作为传统制造业企业，重点构建了“三级调解网络”和“员工诉求快速响应机制”；海亮集团依托其教育产业背景，创新性地建立了“家校社企”四方联动机制；诸暨市供电公司发挥国有企业优势，将“枫桥经验”与党建工作深度融合；绍兴黄酒集团立足传统工艺传承需求，打造了“师徒矛盾调解工作室”。四家企业在改革前都面临着不同程度的劳资纠纷、部门协调不畅等问题，但都建立了“矛盾预警系统”“员工心理疏导站”等制度规范，并运用数字化管理平台等运行载体，形成了各具特色的实践模式。

　　（二）绍兴市典型企业“枫桥式”内部治理的运行机制探索。通过对富润集团、海亮集团等四家企业的案例分析，本研究发现新时代“枫桥经验”在企业内部治理中的应用呈现出三大共性特征：一是矛盾化解机制前置化，通过设立“员工诉求服务站”等平台，使90%以上的矛盾在基层得到解决；二是治理主体多元化，形成党组织领导下的“工会+管理层+员工代表”三方协同治理模式；三是治理手段智能化，运用数字化平台实现矛盾预警和快速响应。调研结果显示，该模式使企业劳动争议发生率平均降低42%，员工满意度提升28个百分点。这种治理模式特别适用于劳动密集型和技术密集型并存的制造业企业。其核心价值在于将“预防为主、调解优先”的理念融入企业日常管理流程，通过建立“小事不出班组、大事不出车间”的分级处理机制，有效降低管理成本。

　　三、新时代“枫桥经验”助推企业内治优化及其机制建设的若干思考

　　（一）新时代“枫桥经验”企业实践的共同经验研究。通过对四家企业的实践研究发现，它们在治理中呈现出以下共同特点：一是建立了完善的矛盾预防机制，通过定期召开员工座谈会、设置意见箱等方式收集基层诉求，将矛盾化解在萌芽状态；二是普遍重视党建引领作用，设立党员责任区，充分发挥党员在矛盾调解中的示范作用；三是都建立了多层级调解网络，形成了“班组—部门—公司”三级调解体系，确保矛盾不出企业；四是注重将“枫桥经验”与现代企业管理相结合。

　　（二）新时代“枫桥经验”助推企业内部治理及其机制建设面临的挑战。通过对富润集团、海亮集团等企业的研究发现，企业在运用“枫桥经验”时存在以下主要问题：一是基层调解组织建设不完善，部分企业调解员专业素养不足，导致矛盾调解效率低下；二是数字化治理平台应用程度不高，传统线下调解方式仍占主导，难以适应现代企业治理需求；三是员工参与机制不健全，部分企业存在“重形式轻实效”现象，员工参与治理的积极性未被充分调动。

　　这些问题的出现，一是由于企业管理者对“枫桥经验”的理解存在偏差，将其简单等同于矛盾调解；二是由于部分企业数字化转型投入不足，缺乏专业的技术支持；三是由于企业文化建设滞后，未能形成全员参与的治理氛围。值得注意的是，这些问题在不同规模、不同行业的企业中呈现出相似特征，反映出“枫桥经验”在企业落地过程中面临的共性挑战。

　　（三）新时代“枫桥经验”助推企业内部治理及其机制建设的应对挑战之策。通过对富润集团、海亮集团等样本企业的案例剖析，本研究发现新时代“枫桥经验”在企业内部治理的实践中已形成可供推广的共性机制。四家企业均构建了“党建引领+治理创新”的双轮驱动模式，通过划定党员责任区、组建矛盾调解委员会等举措，将党组织有机嵌入企业治理架构。同时，构建了“预防—排查—化解—反馈”的闭环管理机制，依托数字化技术搭建员工诉求交互平台，实现矛盾纠纷的早期发现与前置介入。

　　总之，新时代“枫桥经验”在企业治理中的应用需要立足实际，构建兼具特色的本土化解决方案，同时注重制度创新与技术赋能的协同作用，形成可持续的治理效能提升路径。

　　四、结语

　　企业内部治理实践中应着力构建三大核心机制：一是建立党建引领的多元协同机制，形成由党组织统筹，人力资源、工会等部门协同的“1+N”矛盾调处架构，提升治理资源整合效能；二是搭建分级预警与数字化治理平台，通过基层信息员网络、部门调解员制度和企业仲裁委员会的三级预警体系，结合数字化诉求处理系统，实现矛盾的全流程闭环管理；三是完善制度化保障体系，将矛盾化解效能纳入部门绩效考核，制定规范化工作流程和考核标准，同步推进管理层调解能力和法治素养的常态化培训。针对劳动密集型行业，可借鉴绍兴黄酒集团的“车间和事佬工作站”模式，将调解力量延伸至生产一线，培育基层力量化解纠纷。

　　综上所述，本研究验证了“枫桥经验”从社会治理向经济领域拓展的可行性，并通过理论提炼和策略构建，为新时代企业打造具有行业特色的“枫桥式”治理模式提供了具体的操作框架。未来研究可以进一步探索数字技术与传统治理经验的深度融合路径，开展跨区域、跨行业的治理模式比较研究，持续丰富中国特色企业治理的理论体系。

文章来源：《重庆科技报》https://www.zzqklm.com/w/qt/35273.html