企业在固定资产投资项目评审中应把握的几个问题

企业投资项目评审是一种综合评价方式，具有全面性、专业性、系统性和客观性等特点，能够为企业管理者决策提供重要的增加收益、规避风险、审核把关作用，也能帮助管理者厘清投资项目风险作出科学决策。但是面对复杂多变的市场环境，当前企业投资项目评审仍然是良莠不齐，个别企业项目评审工作深度不够、浮于表面，制约了企业的发展。企业投资一般为分为固定资产投资（以下简称：固投）和股权投资，这两种投资模式各有特点，本文主要介绍固定资产投资的评审。有的固定资产投资涉及新合资公司设立，它是固定资产投资与股权投资相结合的复合投资项目，根据项目中的固投与股权投资在总投资的占比，来列示项目的分类。

一、企业固投项目评审概述

（一）企业投资评审的概念

企业投资项目评审是指委派相应的投资管理部门对所属二级企业和一级集团公司总部（含分公司）报送的固投项目进行综合审查，是企业投资管理中的重要组成部分。它类似于投资银行对投资项目的审查把关，但更偏重于推动企业及所属子企业的主业发展。

根据《中华人民共和国公司法》和《上市公司章程指引》的相关规定：“公司董事会应当确定对外投资、收购出售资产等权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准”。这里的审查就是指企业进行投资评审，其中包括子企业自身审查、评审和一级集团公司评审两类工作。在进行一级集团公司投资评审的过程中，一般由其设立的投资部门负责，将按照企业内部的《投资管理办法》开展项目评审工作。其中，国有企业作为国有资产使用者更须严格遵守国资委对企业投资审查的相关规定，例如：北京市国资委就出台有《北京市国有企业投资监督管理办法》等。企业投资评审是通过专业的技术方法，从技术、市场、财务和法律等方面开展的项目可行性研究论证，包括从专业的角度对子企业的投资项目立项可行性和科学性进行再评估。

（二）企业投资评审的类别及内容

1.企业投资评审的类别

企业投资评审按照评审的时序分为投资计划评审、项目立项评审、项目事前评审和项目事后评价。

（1）投资计划评审

企业每年年底前应对来年的一揽子计划实施投资的项目，结合企业的生产经营计划、设备和设施维护计划、财务预算计划等编制企业年度投资计划。在所属子企业自评的基础上，一级集团公司对二级企业报送的投资计划进行全面梳理和系统评审管理，并报集团公司经营层决策审批。投资计划的批准不代表投资项目已获正式批准，仅代表允许列入一级集团公司和所属子企业来年投资的“一篮子”备选计划。

（2）立项评审

立项评审不是企业所有投资项目必须经过的流程，是为保证上会决策的投资项目可行性研究报告（以下简称：可研报告）和项目建设方案更成熟、稳妥，从审慎投资的原则出发，对复杂项目额外增加的一道审批环节。它仅适用于以下类型的项目：一是从业务来说，项目属于企业涉猎的新领域、新业务、新模式的投资；二是在项目可研报告批准之前需要投入大笔经费或人力资源进行深入研究的项目，需要通过立项审批获取开展初步可研的经费或预算；三是由于项目历史数据和经验匮乏，在项目决策前无法获得较准确经费测算，需要通过初步可研获得相关数据再行决策的项目；四是政府将参与项目投资，有企业立项决策要求的项目。

（3）投前评审

投前评审是投资项目必须通过的审批流程，是企业投资部门根据所属子企业或集团公司申请部门的投资项目议案，在报送一级集团公司总经理办公会和董事会决策前，组织集团公司业务、法务、财务、工程环保等部门召开的投资项目联度评审，是对项目投资议案及相关材料进行审查和评审的活动。经过投前评审和一级集团公司管理决策层批准的项目，才算完成了企业投资审批流程。对子企业报请投前评审，但未列入年度投资计划的项目，视情对该子企业投资计划符合性要进行考核，谨防投资项目策划时间短、思虑不周，仓促上马引发过大的投资风险或可能发生的投资损失问题。

（4）投后评价

项目建设完成后，投资项目即进入投后经营并纳入所属子企业经营管理范畴，项目实施企业应严格按照可研报告中的经济指标组织运营，以期达到项目预期绩效。对项目前期论证和立项决策、实施过程、结果及其影响进行系统调查和全面回顾，与项目可研报告中确定的目标、技术、经济、环境等指标进行对比，找出差异并分析原因，总结经验教训，避免同类问题再次发生，降低投资风险，以期达到提高和改善投资收益的目的[1]。从而实现对项目的闭环管理，有效提高投资收益和项目全寿命周期的管理水平，通过正反馈或负反馈来完善投资决策，验证投资决策的科学性。

2.企业投资评审的内容

（1）评审投资计划评审主要内容

投资作为事关企业未来发展的大事，最忌讳拍脑袋决策，需要经过一定的时间沉淀、机会跟踪和市场动态分析，持续补充和完善项目实施方案。项目投资计划性和反复评审就显的尤为重要。年度投资计划评审包括两部分项目，一是已通过一级集团公司决策程序正在实施的投资项目，一般称为结转投资项目；另一部分经过充分前期研究，二级企业经营层初步决策同意并列入投资计划的项目。投资计划应提供详细的项目信息，包括项目实施背景及必要性、建设地点、用地面积、建筑面积、建设内容、建成规模、资金来源、预期收益等初步项目信息，尽可能考虑周全。

另外，根据谨慎投资的原则，年度投资计划的批准不等同于项目已获批准。

（2）立项评审的主要内容

投资项目立项评审主要评审内容包括项目政策法规的符合性、目标市场机会、产品技术来源及先进性、投资强度及资金来源、预期收益和风险分析以及通过评审立项后，后续可行性研究表明项目不可行的善后处理方案等等。同时，待立项评审的项目在报送一级集团公司时，需同步报送二级企业的自身实力与项目成功所需必要条件之间可能存在的差距，和拟定缩小差距计划采取的应对措施。

通过立项评审的项目，应在完成项目初步设计及投资概算后，编制详细的项目可研报告和投前评审材料，报一级集团公司再行履行投前评审程序。

（3）投前评审的主要内容

投资项目投前评审的主要内容包括：一是按一级集团公司投资项目范本编制的汇报材料、项目经济性测算底稿；二是详细的可行性研究报告和项目初步设计材料；三是项目所涉及的与合作伙伴间相关合作协议，包括新设立或拟修改的公司章程及章程修订案、法律意见书等法律文件；五是属所二级企业管理经营层的书面审查意见、申请公文及其他必要材料。

投前评审业务部门将从项目设计产能与现有产能的匹配关系，项目涉及的采购与销售、生产组织、运营管理、安全环保生产等方面审查；投前评审法务部门要对项目立项和实施过程涉及的前期尽职调查等合规性、合同管理、合作协议进行审查；投前评审工程部门要对项目选址、项目环评和能评、建设方案、招标采购、进度计划，以及实施中可能涉及的执行困难进行审查；投前评审财务部门要对项目资金使用计划、经济效益分析，投资回收周期、内部收益率、偿债能力测算准确性等财务指标进行审查。投资管理部门将联合上述部门结合一级集团公司战略规划，对项目可研报告进行全面梳理和评审，是集团公司项目评审主责部门。

（4）投后评价的主要内容

一级集团公司会根据项目性质筛选出投后项目评价范围，对照可行性研究报告中项目经济指标，评价投资项目初步经营数据达成情况。投后评价优先选择已投入正常运营且持续运行时间至少一个完整自然年的项目。评价主要内容包括项目规划、投资与工程、产品与质量、运营、财务、合规等方面，从立项——实施过程——竣工验收全过程的招投标管理、项目合同管理和材料设备采购的合规性、工程“进度、成本、质量”控制，项目投资执行情况、项目验收、项目档案资料完备程度等多角度分析。项目经济效益后评价包括：项目的偿债能力、盈利能力、财务发展能力、资本运营效率、财务管控等方面进行分析评价。最终要形成投资项目《项目后评价报告》。

从投资项目目标达成角度，项目后评价包括：项目实施效果评价、项目经济目标评价、项目技术目标评价、项目经营管理评价、项目环境和社会影响评价、项目可持续能力评价，后评价要进行项目总结，包括对项目成功的经验、失败的教育、得到的启示和拟采取的对策等方面。

二、企业固投项目评审中存在的问题

在企业固投项目评审过程中，笔者发现很多企业的投资活动或投资项目评审工作，在战略符合性、项目决策效率、项目建设方案等方面存在一定的缺陷，给企业的投资管理埋下隐患和风险，主要表现在以下几方面。

（一）企业战略的符合性评审时常留于形式

投资项目必须符合一级集团公司的总体战略，应紧紧围绕二级企业主业或关联度高的领域进行投资。战略符合性评审是投资项目评审的第一步，企业的每一个投资项目都就应是落实企业战略，战略执行的生动举措。投资项目的出发点和落实点是归宿于企业战略定位，企业战略就是企业投资项目的总纲，“纲举目张”才能使每一个项目落地不跑偏。

在实际投资和项目评审中，有的在企业项目自评时，对集团公司对所属子企业战略符合性评审时常停留在表面，研究深度不够，投资项目对企业战略落地发挥作用有限，甚至出现跑偏的问题。项目评审中对所属各子企业的战略定位，没有一个总体的权衡和准确把握。一些子企业在发起投资项目时，往往不能围绕本企业的发展战略，存在急功近利的想法，偏离自身熟悉的行业或领域进行盲目的多元化投资。只看到投资的利益，只想到了投资如何成功，却看不到项目风险，缺乏对投资失败风险的全面分析和评估，不能充分结合自身的战略和主业运营水平，缺乏能力论证和资源分析，对市场和技术的调研有时也不足，在缺乏必要的技术支撑就选择一些不熟悉的项目，为日后企业经营埋下隐患。

（二）集团公司对投资评审树立权威性不足

由于对项目不了解或认识有限，有的一级集团公司对子企业的经营境遇认识有限。时常出现，二级企业在投资机会研究时，时常只顾自身的局部利益。例如：在二级企业或三级企业产能布局上，集团公司各企业零部件的产能搭配上。热门产品、一时畅销的产品，大家一窝蜂的急着上马。缺乏没有放眼全局、全集团来思考问题。如同打仗一样，各个企业仅看到自己的局部战场，过于纠结于“一城一地”的得失，无法从战略全局的高位来观察“敌我双方的竞争主要方向”。在一城一地的得失上投入过多的兵力，集中了过多的企业资源。有的集团公司对投资评审的权威性树立不足，无法有效节制二级企业的投资冲动。

（三）评审时长无法满足企业治理效率

近年来，随着企业治理现代化不断推进，企业内控管理的规范性不断加强，特别在制度建设、合规管理等方面，相较以前可谓是进步明显。但项目投资评审、投资决策流程冗长时效性差，完善的决策流程并不以效率优先。例如，一家二级企业想要实施项目投资，需经过的审批决策流程大体如下：首先是二级企业将意向投资项目在一级集团公司进行立项审批；通过后，二级企业形成可行性研究报告、尽职调查报告等投资报告，经过同级的党委会、经营会通过，形成决策文件并上报一级集团公司；一级集团公司会安排投资管理部门或者投资管理委员会评审，对上报的投资项目进行审核并形成意见，再由集团党委会、经营会和董事会等就该投资方案进行决策形成批复文件，若为“三重一大”项目，则还要上报国资委批准备案；二级企业只有得到全部批复后方可实施。如果是三或四级子企业，则需经历的审批决策流程更长[2]。以上可见，整个投资决策层层审批、流程冗长会使当初的项目错失投资的最佳时机，导致即使大环境已经发生根本变化，但子企业无法及时做出相应的调整，依旧按照“不合时宜”的投资方案实施。

三、做好项目固定资产投资评审的策略和建议

（一）项目评审应围绕企业主业做优做强，结合企业战略做好落地

企业要致力于做优做强主业，项目投资就要聚焦主业、突出主责主业，提高投资效率、提升投资效能、增加投资效益。评审每一个即将上马的投资项目，在做好经济性测算和资源条件分析评审的同时，必须做好与各二级企业当前的战略部署、企业的主业进行有效衔接和配套评审。项目产能规划要紧紧围绕一级集团公司战略、围绕主业做投资，评审的第一步就是审查其对一级集团公司整体战略、对主业的支撑作用。评审项目要持之以恒坚持集团战略“一张蓝图”绘到底，每一个二级企业、三级和四级企业都要在项目投资上，自觉服从服务于集团公司整体战略。通过一级集团公司的项目评审，就是帮助项目实施企业找准定位，促使每个项目都能结合二级企业和三级企业自身实际，立足比较优势，突出主责主业，持续提升企业核心业务盈利能力和市场竞争力。对不符合集团战略和主业要求的项目，在项目评审时就要行使“否决权”，不能让投资项目一步步带偏集团公司战略部署。

（二）项目评审应提高工作效率，促进项目建设方案持续优化

项目评审要进一步提高工作效率，除在一级集团公司配备专门的投资管理部门外，需要进一步克服人员思维固化。除了考量项目与国家政策的符合性外，对项目材料不要过于讲求精细化，应重点关注投资项目内在的投资逻辑和项目资源、核心技术等关键要素匹配性，评审项目的人力状况、财务能力、业务协同等关键问题，积极加大对项目市场分析和发展预判。更多的关注项目的可行性分析和有效性诊断，进一步提高业内专家咨询的作用，充分论证项目的经济效益可行性，提高评审投资部门的专业知识水平和市场经验积累，打造专业化的投资评审团队，实现部门专业化、人员专家化，有效提高投资项目评审效率。

项目评审前就要求可研编制人员提前介入项目筹划等前期工作，努力做好建设方案的多方案比选，不能等设计单位把设计方案确定再让编制可研的人员介入，使得项目由细到粗，考虑宏观与微宏问题倒置[3]。常导致可研编制工作不能立足于项目环境、周边交通、社会人文等外部条件，在更大维度的谋划建设方案。另一方面，项目评审部门要做好可行性报告评审基础性工作，提高对项目需求调查、方案征集等环节的质量把关，避免出现数据不准确等问题，做好与项目工艺设计单位沟通，促进设备方案、建设方案比选优中选优。同时，做好项目投入与产出比测算，用准确的经济效益分析测算的来约束和降低项目投资额。

（三）项目评审应完善考核体系、做好项目后评及成果应用，树立集团公司项目评审权威

项目投资意义重大，每一个即将上马的投资项目都是二级企业给集团总部“画的大饼、讲的故事”，如何让项目落地见效，除了评审时要求二级企业就项目建立相应的责任人体系，在可研报告中落实推进和完成项目的各级责任人，同时需要完善考核体系，树立集团公司对投资评审的权威，让项目决策审批时“讲的故事”具有刚性约束。持续完善项目投资责任追究机制，压实项目责任，促进投资评审中形成的项目效益核心指标全面落地，让各级企业的领导者对项目投资考核报有敬畏之心。将投资项目的效益和风险责任等关键指标量化，纳入企业经营管理者的绩效考评。建立起科学的投资考核评价体系，企业决策和项目负责人将受益于正确的、高效益的投资决策，以及项目带的成果，同时也要承担投资失败的风险责任，通过“奖优罚劣”确保投资工作真正助推企业发展，规范投资行为。

项目评审需要做好后评价工作量化及后评成果的应用。为做好固投项目后评，可把固投项目按是否可量化评价分为两类。一类是不可量化评估类项目：主要是技术改造、非生产性固定资产投资、业务重组、解决特定问题等项目，无法量化可研经济指标，以项目建设完成投入使用代表可研达成。另一类是可量化评估类项目：针对以业务发展为目的、在可研中有明确的量化经济指标的项目。可研目标达成评判标准为，对项目产量、收入、利润等关键经营指标进行分别评估，项目达成以利润为核心指标，综合考虑销量、收入情况，以利润目标完成为可研目标完成。该类项目跟踪管理期一般为3年，每年评估一次。运营不满一年项目正在产能爬坡，财务数据不完整，一般不计入考核数。以上方法，可防止某些不客观因子影响项目考核评价工作，使考核工作更加科学和公平、客观，更好地发挥项目考核指挥棒作用。

项目后评价工作应做好成果应用，做到“秋后算账”。对投资项目从策划到实施、再到投后运营业绩突出的项目，是有效识别企业领导干部能力和责任心，检验投资项目决策质量、评审质量的镜子，需要引起我们的足够重视，进一步加强一级集团公司在项目评审中的权威作用。

四、结语

在深化现代企业改革的过程中，投资项目评审管理工作越来越重要，这既是顺应时代发展变化的迫切要求，也是在改革浪潮中求生存谋发展的现实需要。只有在现代企业经营管理中，对投资评审活动给予足够的重视，确立规范的评审管理理念，实施科学的投资战略约束，加强评审者和项目实施人员的科学素养，确保投资项目各项风险措施落实到位，企业的投资评审效果就一定会更大的提高，实现质的飞跃，发掘和培育更多的投资机会，为做强做优企业发挥更大的作用。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html