动态能力与企业战略突变：成本管理的自主调节效应

一、绪论 

在国内外政治经济日益复杂的社会环境中，越来越多的企业采取突发调整公司战略行动来应对无法获知的动态环境变化，以便重获机遇和持续发展空间。但企业若应对迟缓或出现决策失误时，将身陷困境无法自救，那些能在第一时间调整战略决策，并做出有效反应的企业将会顺势而升，获得先机，企业成长的生命周期均具有突变性，企业战略突变使其在短期内快速适应环境，保障其成长的可持续性，获得更好的发展机会。疫情时期，国内外经济形势严峻，部分企业面对复杂经济环境，迅速将传统管理重心转向以适应企业快速转型生存发展为主的战略定位、成本动因以及价值链研究，并将企业战略模式从渐进式发展转向激进式突变，通过研究集团公司战略突变实施路径，调整企业对于突发事经济环境变化的策略。因此，本文将研究对象定位于集团公司,就企业战略定位、成本动因和价值链进行分析，寻求疫情后该类企业战略突变的实施路径。

雷内·托姆（1972年）提出，从一种稳定状态“突跃”另一种稳定状态的现象，突变理论由此形成[1]。突变理论较好地解释了当前社会对突发事件的反映，这一理论为企业未来应对环境的多种可能提供出一定线索。约瑟夫·熊彼特(1943年)提出“产业突变”，并将企业作为产业突变的主体，展开相关研究与论证[2]。亨利·明茨伯格（1983年）提出，在没有意图的情况下实现的战略转移模式即应急战略[3]。米尔斯、斯诺（1978年）提出的“前瞻者战略”，为社会突发性事件提供了应急战略[4]。通用电气CEO杰克·韦尔奇（1950年）引入应急战略模式，提出对企业改革再造以抗击外国资本地冲击[5-6]。廖颖（2018年）模拟出不确定环境下基于类比推理的战略决策过程[7]He、Chen等（2019年）通过网络柔性应急战略分析出企业集群在动荡环境下自行组织和调整的可能[8]。王文华（2020年）提出，在开放式创新战略下企业必须不断进行战略调整的财务柔性管理概念[9]。

企业战略选择或调整与企业动态能力密切相关。企业动态能力是企业在面临环境改变后重构、融合内外资源的能力，它会对企业战略突变产生决定性影响[10]。动态能力演化过程在选择、重组及市场参与反应等方面产生积极作用，通过创新性管理推进战略决策实现企业价值[11]。战略定位、成本动因与价值链作为战略成本管理的重要内容，其动态能力特性，会对企业战略突变产生影响。经研究表明,成本管理对企业战略的调整与执行起到重要影响,甚至于成为企业形成竞争优势的根源，这一研究对于疫情防控常态化的中国企业尤其适用。

本文首先综合战略突变的相关研究，再嵌入动态能力理论，从战略定位、成本动因与价值链三个层面的成本管理具体内容出发，构建企业战略突变过程模型,并基于该模型来探索战略突变的实施路径，并选取Q集团公司作为研究样本，旨在通过战略突变过程来提供一个在不确定复杂环境中的战略决策新思路。

二、研究假设

（一）战略定位、成本动因、价值链的动态能力

战略定位是通过对公司主营业务所在市场领域的充分了解，结合企业战略目标分析竞争对手的详细情况，要求企业不仅要分析所处的环境，还要分析自身特点来进行精准定位，选择出适合自身发展的战略[12]。战略定位分析结果精准才能促使企业战略计划的实现与执行，要受外部环境和内部资源配置的变化而调整，在创新、吸收与适应性上具有较强的能动性。是企业动态能力的体现之一。

以战略角度看，成本动因是摒弃传统以产品产量为重点的成本因素分析方式，包含价值链区间联系、产能利用率、人员参与度等相关因素的执行性成本动因和地理定位、技术力量、公司规模等影响企业经济结构的结构性战略成本分析[13-14]。在两种成本因素驱动下，企业成本控制的内容会随各相关因素的变化而发生整体变动。企业需要不断多角度、全方位的分析各因素变化的可能性及内存联系，才能实现对成本控制的有效性。因此，对成本动因的解释具备较强的变动性，对其进行准确把握即是对企业动态能力的撑握。

“价值链”的基本理论认为，企业并不是每一个环节都能创造价值，往往是在某些特定的价值活动中才能创造价值，这些特定的价值活动形成了企业价值链的“战略环节”[15]。供应与销售环节是企业周而复始的经营活动，材料市场价格波动、客户群体销售认可度不同、产品需要量变化均促使企业呈现出采购计划调整、售后跟踪、生产效率调节的动态变化。通过对企业内部价值链的分析可以提高企业内部资源的优化与配置效率，从而使企业战略管理得到有效的调整，因此，内部价值链的动态能力显而易见。外部价值链涵盖来自供应商、消费者、竞争对手等多方面内容。因此，分析企业价值链促使企业准确且有效的依据外部环境变化而展开战略调整，使其为效果明显可靠。由于内外部价值链均受企业内外部环境变化而不断发生改变，因此，价值链的动态能力也是本文研究的重点内容。

（二）战略定位、成本动因、价值链的自主调节效应

企业战略管理受市场环境、国家相关政策及企业管理者综合能力等影响，因此，本文分别从内外部环境（行业资本环境）、管理层素质及国家政策三方面来阐述战略定位、成本动因、价值链的调节效应。

1.企业内外部环境的调节效应

企业内外部环境的复杂程度，能给企业带来不同的发展契机或资源，管理者通过资源有效配置重新制定企业战略，不仅增强企业创造力和动态更有利于企业内外部价值链有机调节与整合[16]。例如，高科技行业普遍面临环境的不稳定性，通常，企业管理层会在这种不稳定的环境中对企业战略进行调整定位，来应对无行业发展机遇或外部资源配置对市场的影响，通过债务或资产的重组达到企业价值链再造。

2.管理者素质带来的调节效应

企业治理结构特征很大程度上反映管理者自主权状态。内部治理结构不仅会导致差异化组织自主权，还会更准确地向董事会传达企业经营状况，同时拥有更大的权限实施战略变革，推动企业动态调整以应对外界变化。

3.国家政策带来的调节效应

疫情期间，国家提出多项企业融资、投资、理财政策并就此进行整体安排和协调，帮助和推动企业进行可持续发展的战略转移。我国在依据当前发展阶段、环境、条件变化做出战略决策，强化“高质量发展”和“双创”为引领的国家经济政策扶持力度，使企业的动态能力得到极大提升，实现企业战略定位、成本动因、价值链的自主调节效应，使企业获取持续竞争优势的来源不断扩展，更为企业面对复杂经济环境时实现战略突变提供支撑[17]。

据此，本文构建出企业动态能力机制下战略突变发生的概念模型，如图1所示。

三、研究案例现状

（一）Q企业简介

1993年中国Q集团成立，2007年Q在深交所上市。历经多年，其经营范围不断扩大，已形成以餐饮为主集教育培训、信息技术于一体的企业集团。自成立以来Q集团开展包括体制机制、销售管理，文化传承等多项创新活动，在品牌优势下的推动下，开始进行规模化、现代化的企业发展战略。

（二）Q企业战略管理现状

从Q企业近年来披露的年报中可以看出，2019年起，该集团30家子公司中有一半以上出现亏损，而效益最好的子公司净利润率也仅为15%以下，近年来，该集团净资产收益率大幅跳水，企业发展停滞不前。本文对其成本管理现状进行分析：

1.战略定位与企业发展缺乏适配性

企业成本管理注重核算但缺乏体系化管理。由于管理层缺少通过科学工具对动态市场环境进行有效地分析，忽视了企业成本管理的战略眼光，造成企业整个监管体系片面、延误和不稳定性，极大的制约着企业在新环境下的转型发展。尽管当前已经采用了一些较为先进的管理手段，但战略的制定未针对整个企业乃至集团的目标展开详细的流程管理，就餐饮服务业来看，企业采用行政总厨责任制，但与之对应的岗位应聘条件偏低，此外，企业管理者经营理念较为保守、基层工作人员素质整体较低，在进行战略制定时，相关工作人员无法准确把握企业战略方向与实施重点，出现联接不畅，消息不对称等管理延误现象，在战略制定时不能通过科学方法有效分析竞争市场及企业自身优劣，造成企业战略的缺乏适应性。

在进行战略制定时，相关工作人员无法准确把握企业战略方向与实施重点，出现联接不畅，消息不对称等管理延误现象，在战略制定时不能通过科学方法有效分析竞争市场及企业自身优劣，造成企业战略的缺乏适应性。

2.成本管理机制不健全

缺乏严谨的成本管理机制。该企业在物资采购、人员调配、成本控制等诸多环节中均没有相对严谨的管理制度和规范，应急实施方案不匹配、适用性差；成本结构不合理。就整个餐饮行业看，付现成本与租金折旧（自有门店）是该类企业的主要成本，该企业的人工、营业等付现成本均高于业内平均水平，严重影响企业利润。

3.企业价值链理念较为薄弱

由于食材采购多样性，造成公司与各供应商之间未建立紧密的战略合作关系，同时，各门店采购自主权过大，采购过程忽视了到货数量、时间及商品质量等方面的重要性，给采购环节带来管理维护、缺货、浪费等诸多隐形成本，导致产品采购成本过高，可能存在潜在利润损失的隐患。同时，公司各门店中存在较多如岗位设置不明、厨师制作过程失误等问题带来的隐性成本。这些隐性成本的增加最终致使非增值性营业成本的增加。

四、Q集团实现战略突变的路径

（一）构建战略成本管理评价体系

考核评价体系的制定与完善对企业制度落实与执行起至关重要的作用，在战略成本管理执行中引入监督体系，能够避免可能出现的偏差，奖惩制度的完善与实施将企业人员的个人利益与公司效益捆绑在一起，设立相关的管理中心，如果战略成本管理执行中某环节出现偏差，便能够以相应制度为指引进行修正与调整[18-19]。此外，在构建评价体系同时还须不断完善成本核算与控制方法、构建全面预算管理流程等相关举措，从而全文位提升战略成本管理成效。

（二）优化公司战略定位适配度

强化管理人员战略成本管理意识。管理人员是公司战略决策的制定者，就具备随时跟踪与掌握企业与竞争对手现状，了解双方优、劣势，在此基础上，制定战略发展方案。管理人员在市场机遇中，能够充分发挥企业优势，为企业制定并创造良好的发展前景，同时，还能名有阶段性地开展调研与分析。由于环境的波动可能影响企业战略方向，企业发展战略方案的制定，要在一定时间内随市场的变化随时修正与调整，因此，要实现战略目标，就必须时刻关注市场环境变化与行业动态，进行SWOT分析，准确把握市场方向，依照市场变动随时完善公司的发展战略方案，是保障企业能够在激烈的市场竞争处于优势地位的有效手段与措施。

（三）成本动因优化组合设计

缩小门店规模。Q企业目前承担的成本主要是房租成本。当前，“一站式购物”的消费理念已经成为了主流[20]，要求实行品质化管理与发展规模控制。近年来，Q集团分店数量也增加，规模不断升级，但集团效益却呈现下降趋势，处于盈利状态的店面不断缩水，品牌知名度下降，知名度仅靠门店数量保持或扩大来维持，明显出现偏差，集团更应该从优质的菜品和贴心的服务出发，因此，集团当前须对缺乏盈利能力或负债较多的门店进行缩量规划，重新配置企业资源，将管理重心投向盈利能力较强的门铺，实行优秀门店评比及绩效考核制度，确保门店利润，提高门店社会知名度。

（四）创新完善公司价值链

完善企业内部价值链。Q集团内部价值链的完善应从供应环节入手，如食材采购、存取、加工制作过程等方面入手。首先，建立集中采购调配部，同时由于采用集中调配原则，对工作人员采购活动进行集中管理；其次，健全原料储备领取制度。建立储备领取制度，设置门店领取台账，便于跟踪、查找原材料消耗情况及相关使用率，制定材料定额消耗，进行有效的成本控制；最后，标准化加工制作过程，根据菜品制定调味料的使用程度及相关规范，保证各门店菜品口味的统一，降低了菜品制作的其他成本，同时，对加工制作流程进行规范化管理，加强对员工的标准化管理及调动，规避了由于过度依赖厨师而产生大量隐性成本的风险。

外部价值链完善。企业可通过科学有效的现金管理将闲散资金做生鲜养殖基地等项目投资，一方面满足原材料需求，解决大题采购成本，一方面从投资活动中获得相应报酬。因此，公司应建立顾客消费管理跟踪信息平台，通过消费反馈信息，及时找出问题以保障营业水平，同时，针对不同消费者群体不定期推出差异化优惠活动，强化客户粘性，提升口碑形象[21]。

五、结语

利用战略定位、成本动因、价值链的调节效应反映企业动态能力，并基于动态能力理论研究企业实现战略突变管理的研究，尚未形成体系化的理论。尽管相应文献在此取得了一定的阶段性进展，但不同理论视角的研究仍存在较大的局限性，需要对已有研究成果进行整合和融合。本文属于针对行业代表企业的具象化研究，通过文献梳理对企业战略突变构建概念模型，并对其实施路径展开分析探索，力求为处于战略转型期企业提供路径。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html