探讨信用社财务成本控制问题及对策

区域性银行生存与发展面临较大挑战，中小银行合并重组加速，业务渠道受限，负债来源及成本挑战显著上升，资产质量风险尚未完全暴露，必须更加注重提高经营效能，激活并深挖本地市场机遇。目前，信用社除了面对业务成本高、信息不对称等风险外，也将面临偏离定位导致的战略风险、同业竞争带来的过度授信风险、监管从严带来的法律合规风险。信用社要重点关注大额贷款风险，对各种风险较大的贷款进行管理，及时规避风险，成本管理人员要对不良资产进行监管，加大审核控制力度，增强自身的风险控制能力，不断完善信用社的资产结构，合理分配利润，及时控制各种风险，以免给信用社带来更大的损失。

一、信用社财务成本控制的重要性

财务成本控制有利于提高信用社的盈利能力和市场竞争力，减少不必要的支出，降低信用社各个方面的成本，实现可持续发展。财务成本控制有利于实现精细化管理和利率市场化发展，帮助信用社确定合理的存、贷款利率，全面提高信用社的经营管理水平，促进信用社持续稳定发展。

二、信用社财务成本控制存在的问题

（一）基层员工成本控制意识薄弱

信用社的基层员工缺乏成本控制意识，为了提高业务量，往往片面追求数量而忽视了成本控制。在金融科技迅速发展的情况下，信用社在观念、技术、人才等方面存在短板，部分信用社难以适应新时期的变化。

（二）成本控制制度不够完善

信用社没有建立完善的成本控制制度，绩效考核机制不够合理，工作人员过度关注指标，为了增加业务量，个别员工过于注重宣传，只知道上调存款利率，想要吸引更多客户来信用社存款或办理其他业务，但是制度不完善会使很多工作缺少依据和标准，信用社的服务对象大部分用户都是小额用户，如果制度不够明确和完善，缺少统一的标准，利率的变化不够合理，将会影响用户的决定。国家陆续出台稳住经济大盘若干政策，在乡村振兴和三农发展的道路上，如果不结合最新的政策，将很难制定出有效的成本控制制度，坚持主责主业，服务三农小微，深化制度改革同时结合减费让利大环境，探索成本控制才能走出发展的困境。

（三）财务成本控制人员能力较低

信用社的财务成本控制人员专业能力有限，基层工作量较大，对信用社财务成本的控制力度较弱、控制效果较差，部分财务管理人员的职业素质和专业性较差，无法及时发现信用社财务成本方面的问题，也无法采取科学有效的应对措施。

（四）经营成本较高，资本管理不到位

在信用社的经营过程中，网点更新改造成本、人力资源成本较高，为了吸引优质客户，还会产生客户成本。信用社的盈利能力没有达到较高的水平，很难保持成本与利润的平衡。受到成本控制意识、人员能力、机制制度的影响，财务管理人员很少展开资本管理工作，带来了一定的损失。在疫情的影响下，信用社迎来了新的挑战：低利率环境影响盈利水平；经济下行压力越来越大，很多信用社面临负债、资产双重压力；数字化发展和金融科技发展对信用社提出了新的要求。

（五）财务成本管理不够精细

信用社的财务成本管理工作一直采用粗放式的管理模式，在日常的经营、管理和服务中，往往耗费较多的成本，如果不转变财务成本管理观念和管理模式，将很难改变财务成本管理现状。

（六）预算控制力度较弱

预算管理水平直接影响成本控制效果，信用社的预算控制力度较弱，预算编制不够合理、不够精确，经常会和实际的成本支出产生偏差，完成预算编制后，往往存在执行偏差，预算执行效果较差，预算目标和实际执行结果产生较大的差异，无法在财务成本控制工作中发挥更大的作用。

（七）缺少明确的成本控制指标

信用社的财务成本控制具有一定的盲目性，没有设定明确的控制指标，完全凭借着经验进行管理，在实际的工作中，也没有分析成本控制的实际效果进行成本控制后评价，在缺少成本控制指标的情况下，财务管理人员缺少科学的参考依据，也无法做出客观的评价，很难判断成本控制的实际情况。

（八）存、贷款利率定价问题

利率定价已成为各金融机构争夺存贷款业务和维护客户的重要工具之一，也是客户选择服务银行的重要因素之一。存、贷款利率定价能够在很大程度上影响信用社的成本和利润，影响利息收入与支出的增减，进而影响财务预算、经营指标、绩效薪酬等方方面面。 

三、信用社财务成本控制问题的应对策略

（一）强化成本控制意识

信用社的工作人员过于注重业务，要想有效管理信用社的财务成本，需要改变工作人员的工作观念，让工作人员认识到成本控制的重要性，增强信用社工作人员的成本控制意识，将成本控制意识渗透到日常的业务工作中。信用社可以在培训中强调成本控制的意义和方法，将成本因素纳入员工考评机制中，在内部思想的引导下和外部制度的约束下，员工自然会重视信用社的成本。信用社要安排专门的监督人员，对成本控制工作落实不到位的员工进行教育[1]。

（二）健全成本控制制度

信用社要健全财务成本管理体系，建立完善的成本控制制度，将财务成本控制工作纳入到信用社的制度体系中，确保财务成本控制的各项工作能够顺利进行。信用社要对内部组织进行调整，成立独立的预算管理办公室，专门负责预算方面的工作，在特定的环境下完成预算编制工作和预算执行工作，对预算执行过程进行监督，建立完善的预算制度和预算监督制度。在制度体系的建设中，各部门人员要明确自身的工作内容和成本控制职责，将责任制度落实在日常的成本核算与成本管理工作中。信用社可以在考核中引入成本指标，完善绩效考核制度，从成本控制的角度评价工作人员，以多样化的形式和完善的制度引导工作人员自主控制成本。

（三）加强人员培训

信用社要做好人员培训工作，培养财务管理人才和成本控制人才，在人才队伍建设中，信用社要完善学习成长机制，推进财会岗位资质评定工作，实现财会管理在岗人员持证上岗，采用请进来和走出去的方式，组织开展内部财税管理专业培训，分类、分批选送财务骨干参加专题培训，促进财务人员专业履职能力提升，不断提高专业服务水平。营造“比学赶超”氛围，树立标杆[2]。

（四）加强经营成本控制和资本管理

为了降低信用社的经营成本，可以采用多样化的经营模式，通过不同的经营方式控制信用社的经营成本。在信用社的经营过程中，可以采用多元化的网点经营方式，充分利用金融平台，加强对重点成本的管理，在投入资金的过程中，保持盈利，使资金的投入和回收达到相互平衡的状态，加强对资源的管理，特别要注意信用社的闲置固定资产管理，。要积极推广互联网新产品，引入先进的技术，不断提高信用社的投入产出比率和交易金替代率，保证定价和服务的灵活性。加强对资本的管理，建立完善的股权管理制度，对股东投资者的入股比例进行控制，仔细审查股东的入股资质，避免自身的经营工作受到股东的干预[3]。要准确计量本社的资产需求，对抵债资产进行核算和统计，做好资产的减值准备，在核算中，准确预估有可能出现的损失和费用，对呆账贷款提取准备金，在事前考虑抵债资产的变现率，最大程度降低损失，实现稳健经营。

（五）运用目标成本法

为了让信用社的财务成本得到精细化管理，可以在成本控制中运用目标成本法，该方法有利于优化信用社的成本结构和业务流程，使信用社做出科学决策。目标成本法主要是根据竞争价格确定成本，得到预期的利润，预测目标时要考虑目标的可行性、先进行、群众性、科学性和变化性，确定目标之前，信用社要做大量的市场调查工作，分析客户对信用社金融产品和服务的价值判断，还要分析竞争者的应对措施，用目标定价减去目标利润，得到目标成本。在目标成本法的实际运用中，先明确目标，主要包括三个方面，第一个方面是战略成本管理目标，第二个方面是成本控制目标，第三个方面是盈利目标。明确目标之后，制定科学的成本控制方案。成本控制的对象涉及信用社的不同部门，不同的服务对象，包括农户、企业、政府等，不同的业务类型，包括存款、信贷、结算等。将目标细化成不同的部分，如存款、贷款、结算、人力资源、财务会计等，以存款为例，其中包含吸收和支取的存款、个人或单位的账户，如结算中的业务，包括贷记、借记、清算等。通过确定目标、分解目标、实施目标、监督控制、评价考核达到信用社财务成本控制的目的。

（六）加强预算控制

信用社应优化财务资源配置，确保每笔资金用得科学、卓有成效，为经营目标实现提供有力保障。结合预算方案，优化成本收入比核定，把控制成本、厉行节约转化为内在要求，强化财务预算的约束刚性，严格执行先预算后支出。强化预算执行情况的跟踪分析和穿透管理，对预算执行偏差较大的项目要客观分析原因。探索预算管理工作考评，强化预算管理工具运用，促进经营目标有效实施。

在预算管理工作中运用预算差异分析理论，对预算目标和预算执行结果进行比较，分析两者的差异和形成差异的根源，如果差异过大，要展开调查，及时调整工作。预算差异分析：一是预算差异数量化分析，根据数据判断预算执行情况，分析成本和收益的情况。二是预算差异原因分析，主要分析预算目标和预算实施效果的差异原因，安排专门的调查人员，对形成差异的相关部门进行调查，或内部进行稽核。利用预算差异分析方法进行预算控制时，要确定预算差异分析的相关规则，确定预算差异的对象。对产品和客户盈利能力进行分析，设定战略成本管理目标，明确成本控制目标。最后还要收集信息，如财务、非财务信息以及市场信息，对数据进行计算，明确差异分解标准，找到产生差异的责任部门，判断预算差异的大小，通过环比或同比预算差异进行对比，以此来设置预算差异大小的判断标准，分解后，从各种预算差异中筛选出最重要的差异，对应的责任部门要对预算差异的原因进行说明，最后出具预算差异原因报告，将其提交给信用社的管理层[4]。

（七）通过绩效管理控制成本

信用社可以设定一个长期的目标，明确用户和股东的需求，明确信用社的业务发展方向。明确财务指标，如一段时间内的投资回报率，当前的现金流，新用户增加率、用户存贷款意愿、市场供需变化规律等。在信用社的绩效管理中，强化价值导向，将经济增加值（EVA）理念全面融入绩效考核体系，重点考核人均价值创造水平和增减变动情况，扭转过度追求规模扩张的倾向，运用平衡积分卡理论，根据该理论进行绩效评价。利用平衡积分卡进行绩效管理时，需要确定战略目标，明确发展方向。从目标上看，信用社要确定区位战略目标，分析自身的优势，明确自身市场定位，借助各种优惠政策降低成本。还要设置绩效评估指标，具体包括以下几个方面：一是财务指标，财务指标中包括存款余额、贷款余额、中间业务收入，支出指标包括利息支出和业务及管理费用支出，风险指标包括不良贷款率和财务信息真实度。二是经营指标，内部经营指标包括管理秩序、业务量、差错率，内部管理指标包括用户群培养、用人科学性、业务熟悉度。三是客户指标，具体包括新客户开发指标、客户忠诚度指标、客户流失指标、投诉处理指标、专业性指标。四是学习成长指标，员工指标包括培训次数、专业素质、旷工率、奖励表彰次数，组织管理指标包括管理综合能力、员工满意度、内部沟通，创新能力指标包括员工提案、工作方式创新周期。通过科学的绩效管理方式提高信用社的财务成本管理水平，调动员工的工作积极性，让员工主动控制成本和规避风险[5]。

（八）加强存、贷款利率定价管理和信贷管理

1.存款利率定价管理

信用社要积极促进利率市场化发展，健全存款利率定价机制，设置定价目标，确定资金利润率目标、市场份额目标、风险控制目标等，根据总目标设定阶段目标，判断存款利率对存款者的吸引力，分析信用社本身的风险承受能力和盈利能力，注意资金的来源和用途，综合分析各方面因素后，设置合理的存款利率价格标准。推进存款精细化定价：首先，结合流动性管理需要定价。根据资产负债期限结构情况，综合考虑流动性比例、流动性缺口、核心负债比例、存贷比等指标要求，合理设定各期限存款上浮比例，有针对性地提高到期期限缺口较大的存款产品利率，引导填补缺口，确保流动性合理充裕。其次，区别产品定价。加强利率市场监测，对标国有大行、全国性股份制银行、突出自身特色优势，结合已有产品，加大产品包装力度，开展分层次、多渠道和有针对性的阶段性营销宣传，避免存款成本大幅度提高。再次，区别地域定价。对存款竞争激烈的城区、重点乡镇，存款利率定价可适当倾斜，并协调好内部存款考核，防止内部网点间出现大量存款转移现象。对有竞争优势的乡镇网点要合理控制存款营销范围和力度，避免抬升资金成本。最后，区分客户定价。多渠道分析积累客户数据，夯实客户基础，确定潜力客户、优质客户、重点客户、核心客户，实现客户分层。 从成本的角度上看，有两种常用的定价方法，一种方法是边际成本定价法，运用该方法时，信用社要考虑新增存款，对新增加的利息支出进行计算，确定最佳的存款利率。另一种方法是目标利润定价法，该方法充分考虑了信用社的目标利润，在计算的过程中，需要考虑经营成本，还要确定信用社预期的利润值。从市场的角度上看，同样包括两种定价方法，一种方法为随行就市定价法，信用社需要对银行设定的价格进行调查，参考各大银行定价的平均价格，或者对竞争对手的定价进行分析，参考行业普遍的定价标准，确定本信用社的存款利率。另一种方法为市场渗透存款定价法，该方法的主要目的是增加客户量，具体操作时，信用社的存款利率要适当高于市场平均水平，或者其他费用低于市场平均水平，吸引更多存款者，增加业务量和存款量。第三，根据存款账户管理成本进行定价，信用社可以设定一些标准，例如，当存款者余额较多，超过最低标准时，信用社可以为客户提供一定优惠，减免部分附加费用，如果没有达到标准，就要正常支付附加费用。第四，采用综合定价法，信用社需要全面分析各方面的因素，如存款金额、存款时间、存款形式等，综合分析各种因素，进行存款利率定价[6]。

2.贷款利率定价管理

信用社要立足于成本，以市场为导向，合理把握贷款风险偏好，坚持贷款差异化定价，扎实做小做土，同时要结合当前疫情防控新冠肺炎疫情及复工复产工作部署，加大信贷投放，以量补价，力争贷款业务，利息收入保持平稳增长。信用社要增强贷款成本意识、底线意识，综合考虑资金成本、资本成本、税赋成本、风险成本等，认真做好贷款成本总体测算，做到贷款利率定价心中有数，确保贷款利率可覆盖各项成本。针对其他金融机构以较低利率营销贷款，根据LPR利率变化趋势，合理确定贷款利率定价策略、竞争策略、客户定位和风险偏好，维持适当贷款总体利率水平，实现“量、价”的平衡。信用社要对接、挖掘普惠金融、脱贫攻坚、乡村振兴的金融需求，区别支农支小、扶贫再贷款及自有资金等资金来源，设定不同应用场景，灵活组合客户属性、服务方式、征信记录、经营特点等维度，合理确定利率加减点值。针对存量客户与增量客户，要分别设计有吸引力、有针对性的标准化贷款产品，引入FTP内部资金转移定价，区别贷款品种，适时调整贷款FTP利率曲线，引导网点投放贷款和差异化定价。适当让利小微民企、农户及优质客户等。信用社要争取增值税、所得税减免优惠政策，运用号支农支小、扶贫再贷款资金，按照商业可持续原则，适度有序下调小微企业、农户、经营性贷款利率水平，提升贷款竞争力。对于存量优质客户，可综合考虑历史贡献、获客成本以及他行贷款优惠情况等，通过阶段性降低利率，组合不同还款方式等措施让利客户。对于新营销的他行优质贷款客户，也可参考存量客户优惠力度执行。

在贷款利率定价管理中采用差别化利率，信用社要做到具体情况具体分析，对农业贷款、助学贷款等类型的贷款利率进行控制，适当让利小微民企、农户及优质客户等，尽量不上浮贷款利率，如果贷款者信用等级较高、风险较低，信用社还可以提供一定优惠，就算要上浮贷款利率，也要控制上浮幅度，解决农业贷款困难的问题。信用社要建立市场反应机制，对市场资金供求变化趋势进行预测，根据市场变化情况调整贷款利率。信用社不能完全利用贷款获得收入，信用社可以发展新的金融业务，扩大服务范围，通过新的业务增加效益。信用社可以构建市场资源信息库，对市场资金需求的变化情况进行分析，为贷款利率定价提供参考。为了加强贷款管理，信用社还可以建立用户信用档案，评价和确定信用等级，通过贷款利率定价管理控制贷款风险，保障信用社的利益[7]。

四、结语

信用社要重视财务成本管理工作，从制度、人才、方法等方面进行创新，对成本进行精细化管理，重点控制信用社的存、贷款利率，需要注意，利率并不是一成不变的，信用社要随时做好调整利率的准备，分析市场利率走势。通过严格控制和精细化管理减少信用社成本。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html