领导资质过高现象探析

关注人力资源管理中领导资质过高现象，深入探讨领导资质过高问题有着重要的理论和现实意义。

一、领导资质过高的内涵分析

（一）资质与资质过高

“资质”这个词是戴维·麦克利兰首先提出，其含义是指个人在工作中具有的经验、知识和技能等特质，它是个人的社会角色、自我形象、动机需要、个性、品质、态度、内驱力和价值观等潜质的外在表现。

资质过高就是指个体拥有的知识、技能、学历等实际资质超出了工作职位任职资格要求而形成的不匹配的配置现象。这里资质和资格是有不同含义的。相对而言，资格强调的是职业准入门坎，基本要求，注重对资格的认定，是进入某行业或领域的强制性要求。而资质则强调的是人具有知识水平和能力高低，注重对素质、水平和技能的考核和测评，说明人具备相应的综合能力水平。就人才发展而言，两者是缺一不可的。

资质过高就是基于“教育过度”的研究，但“教育过度”只是资质过高形成的原因之一。20世纪70年代，西方一些发达国家由于对教育的过度投资，造成很多高学历的劳动力过剩，这一现象被称为“教育过度”。从宏观层面讲，教育过度是指教育发展的速度超过了社会发展的需求而造成教育的过量；从个体层面讲，教育过度是指个体拥有的知识技能超出了自身工作的需要以及个体所受的教育水平超出社会的吸纳能力的一种现象。

但这里需要指出的是，中国的教育过度不是总量过多，更不是教育发展的速度太快，而是结构性的教育过度，是用人单位盲目追求高学历、高知识水平而超出其所从事职业岗位需求所产生相对过度。当前社会正处于转型期，社会矛盾不仅多发而且更加复杂化。现实的紧迫性越来越提高了领导干部的选拔条件和标准，更加注重使用高学历层次、高知识储备、高技能和经验丰富的领导干部。另一方面，由于当前就业压力的存在，促使更多的大学生考硕士研究生、博士研究生，甚至出国深造来不断提升自己学历层次和知识水平。但又由于经济发展水平的局限，导致出现成千上万高学历者竞争一个领导岗位情况时有发生。这些都一定程度上催生人力资源资质过高现象的发生。

（二）领导资质与领导资质过高

领导资质就是指领导者胜任某一特定的任务角色所需具备的个人特征的集合，具体是指领导者的动机、态度、社会角色、自我概念、价值观等短时间内难以改变的特质，是领导者有效完成特定的工作所需要的技能、知识、特征和能力的总和。领导资质是针对职位要求表现出来的综合资质结构，是招聘、培养和考核胜任特定工作任职者的关键。领导资质能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能以及特定工作岗位或层级所要求的行为特征。

领导资质过高的内涵有主观资质过高和客观资质过高两个层面。主观的资质过高是指领导感知到自身的个体特征与工作特征之间的不匹配，即个体感觉到自己拥有的资质超过了工作所需求的资质，常称为资质过高感知；客观的资质过高是指领导自身具有的能力超过了工作特征本身的需求，在人力资源管理中表现为人力资源的人岗配置不当。

二、领导者资质过高的后效分析

如今，领导资质过高已经成为一种社会现象，带来了人力资源管理中的不良效应，将产生资质使用不足、知识的浪费、高能低就等弊端，对领导者影响很大。

（一）领导者资质过高对工作态度的影响

在组织行为学中，态度是由认知、情感和意向三种因素构成，工作态度主要指工作满意度和组织承诺。领导者资质过高会导致消极的工作态度。

首先，由于他们对工作抱有较高期望，而当前的工作岗位挑战性不够或缺乏发展机会，对工作的满意水平就会将低，失去努力工作的思想认同，进而产生对组织认同感的缺少，最直接地表现就是对工作态度的消极表现。

其次领导资质过知对组织的情感承诺水平较低，工作中缺乏热情，久而久之会产生消极怠工或应付差事，甚至会有离职意向。这种意向常反映在他们对工作的不负责任。Johnson(1996)认为资质过高感知的一个重要的影响结果就是对工作不满意，会产生对工作抱怨、逃避，并伴有负性情感。

再次，领导资质过高还表现在工作态度与工作内容的不匹配方面。正如Johnson & Morrow(2002)在评价工作场所中的资质过高模型时指出，不匹配感知、情感承诺与工作本身、晋升机会及薪酬满意度之间呈显著负相关，表明不匹配感知可能会对个体的工作、事业态度造成消极的后果。

所以，资质过高会导致领导者对工作本身的认知、情感和意向都会走向消极。而态度决定一切，一个人有什么样的态度，就会有什么样的追求和目标。如果领导者对自己的工作没有一个积极的态度，在工作中他也不会有热情和活力。

（二）领导者资质过高对工作行为的影响

如果领导者资质过高，必然会产生委屈、低就、轻视具体工作等心理障碍，有这样心理的领导者就不能全身心地投入工作。如此以来，个人非智能因素状况不佳，影响其主观能动性的发挥，进而也会影响个人知识能力的进一步开发，其结果是领导者工作状态消极，对工作行为势必会出现回避现象，也就不可能对工作的每个方面了如指掌，不可能掌握工作的主动权。在组织中居于重要岗位的领导者如果工作行为消极，就会给组织带来较大的损失。更为可怕的是，高资质的领导者并不会从自身找问题，反而更加觉得是组织对他不公平，加重了资质过高领导者英雄无用武之地的心理反应。

资质过高领导者对工作行为的影响还表现在工作撤退行为，如离职、旷工、消极怠工等，与一般资质的人相比，他们的离职率比较高，原因可能是因为资质过高领导者认为工作复杂程度较低，不能发挥他们真正的资质，进而会产生不满情绪和离职倾向。

另外，资质过高的领导者还往往会有目空一切、恃才放旷的行为表现，工作上会一味地贪大贪全，求高不就低，工作中看不起所谓的“小事”、“琐事”。所以，资质过高领导者在执行一般工作任务时，他们在潜意识里会减少动机（Borgen et c,1998），也就没有了执行好一般的“小事”、“琐事”的工作热情，更谈不上工作的积极性和主动性。同时，对下属职员的“小事”、“琐事”的工作成绩也不会及时地鼓励和肯定，缺少领导者的应有的关怀精神。这些工作中的不良行为对一个领导者来说后果是严重的。

（三）领导者资质过高对工作绩效的影响

绩效是人力资源管理活动中最常用的管理方式之一。我国学者张德(2001)给绩效定义，是指个体在一定的时间范围内所做的与组织目标相关的可评价的行为及结果。绩效是行为，也是结果。绩效目标的实现已经成为现在组织运行与发展重要内容，组织绩效目标是通过组织个体绩效的提高来实现的，组织中领导者是提高个体的工作绩效的关键。

在人力资源管理实践中，开发并提升组织个体素质固然重要，但领导者自身的资质及能力的培育亦不容忽视。这是因为领导者的知识、能力、技能或特征等资质与一个职位的绩效高低紧密联系，是影响其个体绩效高低的决定因素。领导者的认知如果是消极的，其行为结果也一定是负性的。Bolino& Feldman （2000）认为，资质过高的领导者直觉认为他们所从事的工作不能满足精神上的需求，缺乏刺激和挑战，以至导致缺少工作激情、降低工作质量和整个组织的绩效。

事实上，从一般经验我们也可以知道，如果一个人认为自己资质高于工作的需要，常会对工作产生不屑的态度，那么他们在工作中也不会踏实的付出，没有付出的工作行为是出不了绩效的。所以，组织中关注领导资质过高感知对绩效的负面影响比提高其他个体绩效更为紧迫和重要。

（四）领导者资质过高对个人身心健康的影响

Johnson & Johnson（1999）研究表明，个体的资质过高与健康状况有显著的相关性。资质过高领导者常常心态失衡，总是心浮气躁、患得患失。心态是对人、对事、对物的情绪、情感反映。心态如何不仅会影响领导者事业的发展，而且还会影响领导者的身心健康。对于领导者而言，心态往往折射出一个人的思想道德修养和精神境界，心态问题不仅是心理素质问题，也常是政治素质的表现。资质过高对个人来说，是属于个人的内隐认知，内隐认知部分是根植于人的潜意识里的，时刻影响人的情绪。领导者如果总是处在不良的情绪状态下，其身心健康一定会受到影响。

三、预防领导者资质过高的对策

尽管高资质领导在人力资源管理中有许多的负面影响，但是高资质领导已经成为当今组织的核心竞争力已成为不争的事实。正如德鲁克所说：“让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织。”所以，组织应做到知人善任，人岗配置得当，发挥高资质领导者的优势，最大限度地用好现有的人力资源，只有这样才会为组织带来更大的价值。

（一）满足自我需求，规划职业生涯

高资质领导往往都具有强烈的成就欲望和发展需要，他们工作目的已经不是单纯的为了生存，而是更多地希望通过工作这样一个实践平台来发展自己，实现自身价值。因此，为高资质领导的个人发展提供广阔的成长空间，为高资质领导者的职业生涯发展提供机会已经成为组织的重要内容。

一方面，组织必须充分了解高资质领导的个人需求，建立高资质领导支持工作系统，通过授权赋能，让高资质领导参与到决策层中，积极为其提供更多富有挑战性的工作和发展机会，给予其相对独立工作内容和工作环境，最大限度地发挥其潜在的特质能量，让高资质领导者觉得自己即得到上级的赏识，又得到下级的尊重，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。

另一方面，将组织发展目标与高资质领导的期望有机地结合起来。根据高资质领导者知识性强和能动性高等个人特点，制定具体的职业生涯发展规划，并据此开展相应的培训和工作指导，使高资质领导按照自己的职业生涯路径发展下去。让高资质领导在为组织尽心尽力地工作中获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，使高资质领导的职业发展目标和组织的发展目标相一致，能够伴随组织的成长和发展而满足高资质领导的事业发展期望目标。

第三，高资质的领导者应努力提高自身素养，爱岗敬业。没有不适合的工作，只有不适合的工作态度。作为一个领导者要适时的提高自己的工作修养，打开工作思路，辩证思考自己的工作。要着眼大局，端正态度。一份职业对于从业群体中的任何一个个体来说，其认知和感受程度应该说是差不多的，而能改变的只有个体的心态。以积极的心态面对自己的职业的，并将他当作自己追求的事业，那工作起来就会心情舒畅，充满激情和创造，就可能有所建树。反之，消极的面对工作，被动的应付差事，就会索然寡味，难以有所作为。

（二）坚持以能为本，实现人岗匹配

实现能岗匹配。在每个领导者任职前，组织应该系统地考察其个人资质，以领导的能力为管理的核心。同时，对岗位职责也要有一个明确的建构。力争做到以职择人，而不是以人择职，做到人尽其才，实现人力资源的合理配置。这样做不但有利于领导者个人潜能的充分发挥，而且还能促使组织绩效最大优化。因为一个人只有在适合自己的环境中才能更大限度的发挥自己的能量，才能从容而快乐的面对工作和挑战。

实行弹性工作制。高资质领导多从事思维性工作，追求工作的创新价值。僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。对高资质领导的管理应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励高资质领导的主动献身与创新精神。组织的安排应注意考虑体现高资质领导的个人意愿及价值，尽可能为其创造一个方便、开放的工作环境。逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的组织风格，使高资质领导觉得工作本身是一种享受。

赋予创新型工作。高资质领导更喜欢富有挑战性和自主性的工作，喜欢更具张力的工作安排。组织应为高资质领导安排富有挑战性和创新价值的工作内容，使他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率；另一方面利用他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，领导和从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的管理活动，使其自身的特点和优势得到最大程度的发挥，不断在工作中体现出高资质领导的自我风采和自我价值。

（三）加强绩效管理，确保能者多酬

高资质领导的一大特征就是自我价值最大体现。绩效考核制度是增强人力资源管理激励功能、突出人才价值的重要制度。加强绩效管理对于高资质领导者实现自我价值有积极的作用。

首先是要明确考核标准，增强考核的针对性和实际效果。与一般管理者相比，高资质领导者所从事的工作也具有自身特点。因此，不同类型资质领导分别进行考核，体现考核标准的人性化和多元化。

其次是定性与定量考核相结合。对高资质领导考核既要改变过去只重视感觉印象，缺乏定量分析的现状，又要防止定量考核的固定性，要在定量分析的基础上进行定性分析，处理和稳定性与动态性之间的关系，增强绩效考核的针对性和实效性。

三是绩效考核过程要科学。高资质领导者往往创造出更多的知识型价值，脑力劳动强度远远超过体力劳动。劳动过程往往是无形的，对劳动过程的监控既没价值，也很难做到。因此，应坚持以能为本的原则，体现出高资质领导的特色需求，过程严谨与公开民主相结合，避免考核过程流于形式、走过场。

四是绩效考核结果要合理。高资质领导者的工作多数依赖其自身的智力投入，产品也多为无形，难以精确测量，有些绩效结果甚至是一个领导团队集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。所以，公平合理地考核高资质领导者的劳动成果，并给予相匹配的报酬，实现确保能者多酬，对于达到绩效激励效果是十分重要的。

（四）满足情感需要，实现身心愉悦

现代组织人才战略的管理核心就是实行人本管理。以人为本已经成为高资质领导者展示自我能力，实现自我价值的最佳发展平台，是现代组织中最具活力的组织形式。新时期的管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是体现着管理者对“人”的高度理解和重视，尤其是对高资质领导者的管理更应该贯穿着激励、信任、关心、情感，实现将外部控制转化为自我控制，使高资质领导者自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。

要使高资质领导者的身心愉悦还要优化其心理环境。关心高资质领导者的自我实现情感的满足和职业生涯的发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高高资质领导者对工作的努力程度，又可以增强资质领导者对组织的归属感，这将有利于组织的发展和壮大。

创建优秀的组织文化也是高资质领导者身心健康的重要内容。知识经济时代，组织文化对高资质领导者起的作用越来越显著，现代组织人才管理应致力于在组织的发展中塑造组织文化，并将组织文化根植于高资质领导者的意识之中。魏耀文（2009）认为，优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是组织的价值观，其灵魂是组织精神。通过组织价值观的塑造、组织精神和组织形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使高资质领导者从内心产生出一种愉快的情绪，激发其奋发进取的工作热情。

四、结语

领导资质过高问题虽然在我国的研究不是太多，但存在的影响却不容忽视。

领导资质过高作为一种现象，也并非只有其弊端。如果人力资源管理者能知人善任，做到人岗匹配，就能充分发挥其更大潜能，从而实现对高资质领导人才的有效保护和充分利用。

参考文献：

[1]Freeman,R.B.(1976) The Overeducated American, Academic Press: New York.

[2]Johnson,G.J. and W.R.Johnson(1996)”Perceived Overqualification and Psychological Well-Being” Journal of Social Psychology 139,435-445.

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[4]BorgenWA,AmundsonNE,Harder HG.1998.The experience of underemployment. Journal of Employment Counseling 25:149-159.

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