企业外委设计服务项目的管理问题及其对策

1、引言

    面对国内外竞争日益激烈的开放环境，企业只有将产品做得富有思想与灵感，才能出奇制胜，赢得市场。现在企业在产品研发中非常重视人性化设计，希望能为客户或消费者提供的不仅仅是单纯意义上的功能产品，还应该是赋予美感和良好使用体验的产品。

    但受诸多因素的制约，并不是每个企业都有相应的专业设计人员参与产品研发团队。很多企业选择最经济的方式就是寻找工业设计公司合作开发，在合作开发的过程中不同性质企业会面临一系列各种不同问题。本文通过案例分析的方式，对企业与设计公司合作开发过程中的项目前期洽谈合作意向阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段存在的问题进行分析，并提出解决方法 。

2、前期洽谈阶段存在的问题及其解决方法    

    在项目前期洽谈合作意向阶段，最常见的问题：一是甲方需求不明确 ；二是合作双方各自心存芥蒂，信任度不高 。

2.1 甲方需求不明确，设计公司不能真正了解项目真实需求

    项目研发启动的前提条件是需求明确。很多产品在企业内部研发过程中受需求频繁变动的影响而最终夭折。因此两个企业间的合作研发，明确需求是尤为重要的。但事实上，对于新产品的立项，甲方经常自我定位不是特别清晰，这给与设计企业的合作埋下很多隐患。为了解决这些问题，经验丰富的设计公司会通过多种渠道，多种形式挖掘甲方的真实需求，在双方相互探讨的过程中，真正的需求逐渐清晰起来。

    举例来说，设计公司会从产品全方位地提出调研文档，涉及产品市场营销定位，功能设计研发，生产检验制造，产品实际应用等各领域；甲方也应提供尽可能多的素材给设计公司。比如A司选择了B设计公司合作研发，A司通常要提供研发团队的调研报告、前几代产品的样机或前期各个阶段的原型机等相关资料，这些素材便于B司更好更快地理解A司的真实需求；同时双方还可以在前期调研阶段从共同参加展会等类似的活动，从中找到共鸣点。总之渠道是多样的，形式不限，目标是要将需求明确。当然最优的结果是B司完全理解了A司的产品需求，并能在此基础上有 所 发 挥 和 挖 掘，超 越A司对于产品需求的模糊理解。

2.2 合作双方各自心存芥蒂、信任度不高 ，不利于项目开展

    在项目前期洽谈阶段，双方各自心存芥蒂、信任度不高是最普遍和最容易发生的一个问题。由于企业双方不是很深刻的了解，彼此间信任度不够，使前期洽谈工作存在有一定的障碍。甲方迫于项目压力希望初次沟通后，能够看到设计公司的初步方案；而设计公司出于自我保护的考虑，在未签订合作协议情况下担忧前期输出方案后被落单，做无用功。

    上述情况对于双方合作的信心有很大的负面影响，对项目的进展不利。解决 这个问题有2种方法。第一种方法，可以借助目前比较流行的第三方平台，借助像支付宝类似的平台运作，双方都不会有太大损失。由于企业间的合作需要维持一个友好稳定的合作关系，这对于企业运营是十分重要的。因此，第二种方法，就是双方可以变通合作条款，甲方不一定要以乙方对新产品的方案为依据，可以参考乙方的主要客户群体，做过哪些产品等方面去参考与评估。

    举例来说，A司在产品研发前期欲寻找合适的设计公司来一同研发新产品，初次交流后非常希望设计公司马上拿出方案，并以此为依据来判定是否继续合作下去。A司的这种迫切心情会影响项目的开展。因为很多设计公司担心自己的方案被盗用，更有些大的设计公司由于公司严谨的流程限制，不可能在前期马上就能输出优秀的提案。二者若因为此而不能合作对双方都是损失。这种担忧双方在洽谈会议上提出来后，都能互相理解。此时设计公司可以给A司展示他们以往所做的同类产品或业绩 ，使A司能够较好地了解设计公司的主流客户群体和对业务能力有更加清晰的认识，从而奠定双方合作下去的坚实基础。

3、项目实施阶段存在的问题及其解决方法

    在项目实施阶段可以细分为：外观方案评审、详细方案评审、样机试制及跟踪、样机试装评审及修改、最终样机评审。若涉及塑料件需要开模，相应开发阶段增加：开模沟通及修改、试模及修模、小批量验证、量产及维护。

    上述项目实施阶段的划分因企业而异。这个阶段最容易出现的问题：一是详细方案评审时考虑不充分、不严格或者各领域/部门评审参与度不够，给后续环节带来很多问题（例如生产、测试环节），影响产品质量稳定性；二是样机验证不充分，遗留至后续环节影响产品研发进度；三是甲方人员接口窗口过多，不利于设计公司工作的开展，影响项目交付质量与进度。

    这些问题在不同性质的企业会有不同程度的暴露。设计阶段的评审活动要尽可能划分细致，且各部门的人员都要参与，尤其是测试人员、生产人员所提出的问题要非常重视，并予以解决，绝对不能留到下个环节，否则将后患无穷；另外，必须要有样机验证环节，而且该环节必须对样机进行全面的、完整验证，输出完整的验证报告，使各方面的问题能够充分暴露，以便于设计人员对方案做全面、及时的修改。此阶段不能盲目为了追赶项目进度而省略验证环节或做不完整验证。一个细小的零部件没有充分验证，就有可能引发整个项目的失败。最后，不论什么性质的企业与设计公司的人员接口窗口都不能过多，最好甲方内部统一由专门的项目管理人员来负责外委沟通，以避免造成信息传递错误、误解或沟通不及时，给项目执行带来不必要的损失。

    举例来说， A司研发一款数据采集装置，与B司合作开发。B司需依据A司提供的功能样机完成外观设计、结构设计，最终交付合格样机。项目前期进展顺利，但是到外观提案评审通过后就出现了大量麻烦。首 先 ，在详细设计评审阶段 ， B司设计人员对评审会上A司提出结构设计意见有异议，坚持不做修改。这种做法为项目的后续阶段埋下了隐患，结果在样机验证阶段暴露无遗，给项目进展带来了很多麻烦。为了尽可能体现B司设计人员的思想，样机制作时采用B司的外协制造厂加工。这样可以规避其他因素，如制造加工厂的加工精度不足等，对解决问题点所造成的不必要干扰。

    在样机验证阶段，双方设计人员应充分暴露问题，这样才能使后续环节顺利开展。在样机验证时，产品的一个关键零件——弹簧，没有按时制作完成， B司设计人员随意购买一段弹簧安装上，迫于产品进度的压力双方都接受了这种解决方式，没有严格按技术要求审查，但没想到这根弹簧成了日后影响项目交付的一个致命点。首先按照预定设计参数制作的弹簧实物安装在最终产品上后根本不能用，其次产品应用的特殊场景要求弹簧的表面处理必须达到很高的耐腐蚀性，而做完类似表面处理的弹簧性能一般会受影响，不能满足产品抗疲劳拉伸测试的要求。上述惨痛的经验告诉我们，在制造样机时，一定要严格按照设计的技术要求执行，不然样机验证会产生虚假表象，造成了后来的麻烦。

    其次 ，在项目实施过程中的两个关键评审环节：详细设计阶段、样机验证阶段，生产人员、测试人员、应用工程师等都有参与，但评审参与度不够，导致后期为了解决测试、生产问题，产品模具做了多次修改，严重影响项目交期，即使做了很多测试工装、生产工装，有些问题也未能解决，给企业带来了很高的生产成本。最后， A司的企业组织结构导致了跟B司有多个窗口联系，各窗口之间信息不对称，给项目合作和进展，带来了很多问题。对于这种情况导致的问题只好通过高层领导解决。

4、项目收尾阶段及其解决方法

    在项目收尾阶段，是各种不便于生产测试的问题集中爆发的时期。设计公司在此阶段对于后期的这些问题疲惫应付，或许是研发黄金时期已过，相关设计人员的研发热情已消耗殆尽，而且设计公司对于甲方的生产、测试环境不是很熟悉，很多问题也涉及甲方公司内部部门间的协调，不便过多介入 。

    这样，在项目收尾阶段，所发生的问题主要倾向于依靠甲方自己的能力与资源解决，对于某些难题可以联合设计公司一起攻关解决。甲方研发人员此时应凭借自身的团队能力与企业资源将生产、测试问题协调解决完成。

    举例来说， A司在项目收尾阶段，生产部门提出产品安装螺钉过多，生产工时太长；测试部提出产品的安装形式不便于测试。为此A司研发人员评估减少螺钉数目的可行性，并与模具外协厂共同验证在不引起壳体变形的情况下，将产品的螺钉数目减少，降低了生产工时。由于产品特殊的工艺流程使测试工作很繁琐，为此A司研发团队制作了各个工艺环节的使用工装，同时协调工艺部反复验证调整工艺，最终制定了适合本产品的最优测试工艺。

5、结论

    企业产品研发中，工业设计越来越受到重视。“好的设计是将我们与竞争对手区分开的最重要方法”，这是三星电子首席执行官尹钟龙这样表达对工业设计的理解。企业设计管理团队必须依据自己的企业实际情况，具体问题具体分析。

    项目前期要注意需求一定要明确，与设计公司建立良好的互信关系，便于后期项目开展；项目实施时要做到各阶段评审活动的全面性、深入，并且各领域都要参加，将问题尽早暴露、尽早解决，不留给下个环节；样机制作一定要严格按照技术要求进行，不能制作“虚假”样机；在样机验证环节，每个细节一定要做全面、深入验证，避免遗留给生产、测试更多的问题，同时与设计公司接口窗口归一；项目收尾时企业要充分发挥主观能动性，发挥团队潜能，协调本企业资源，使企业内各部门之间紧密配合，解决项目的生产和测试问题。

本文来源：http://www.zzqklm.com/w/wy/14380.html《设计》