建立企业员工职业发展“双通道”管理对策的研究-企业管理论文

企业员工职业发展“双通道”的内涵：职业发展通道是指企业为员工设计的成长和晋升的管理方案。职业发展通道设计指明了企业员工可能的发展方向及机会，企业内每位员工可沿着本企业的发展通道交换工作岗位。

员工职业发展“双通道”:一是指管理通道，员工通过走管理通道，承担更多责任来实现职位晋升，成为更高层次的管理人员；二是指专业技术通道（含技术、业务及生产工人通道），员工通过在专业岗位上的技能和经验的提升，成长为某个领域的专家。专业技术通道的设立坚持“立足本岗、专业成才”理念，充分调动和激励生产一线和专业管理岗位人才走共技能、技术发展通道，形成分层次、多渠道培养选拔优秀专业人才的工作体系，逐步培养出一批职业道德良好、专业基础雄厚、技术过硬、成果突出并有较高威望的技术专家，更好地为企业安全生产、经营建设和发展服务。

1.健全员工职业发展“双通道”的原则

1.1服务战略原则：员工职业发展“双通道”反映企业经营管理活动对人力资源的需求，体现企业的人才结构框架和人才培养策略；

1.2以人为本原则：员工职业发展“双通道”关注员工的职业生涯发展的方向，引导员工建立合理预期；

1.3立足本岗原则：打通管理、技术技能发展通道，引导员工立足本岗，专业成才；

1.4关爱一线原则：员工职业发展“双通道”引导员工从生产技能一线专业岗位锻炼做起，多专业发展通道胜任要求以一线岗位发展为主；

1.5动态管理原则：员工职业发展“双通道”中岗位职级晋升管理采用基于业绩考评的日常晋升管理和以综合积分为基础的破格晋升机制相结合，遵循能上能下、奖金系数同步调整，既保障各级人才不断提升自身技能和自我价值，又实现跨岗位层级职业晋升发展；

1.6配套实施原则：配套实施多种职业发展通道与薪酬福利管理，确保职业发展通道具有较高的吸引力和相对平衡；

1.7全员参与原则：坚持让企业全员参与职业发展通道标准的评估及规章制度的制定，确保制度和标准符合企业实际；

1.8坚持能力为本、绩效优先、宁缺勿滥、公开、公平、公正的原则。

2.健全员工职业发展“双通道”的实施要点

2.1建立组织保证体系、加强宣传培训

2.1.1企业成立员工职业发展“双通道”管理及考评领导小组，

指导职业发展“双通道”管理及考评，提供管理及考评的组织保障。领导小组下设办公室，办公室常设在企业人力资源部，明确目标、落实责任，确定原则、流程和操作方法，保障员工职业发展“双通道”管理的顺利推进与开展。

2.1.2企业通过广泛开展座谈会、资料调研、访谈调研、问卷调研、动员会、培训、宣传报导等方式充分吸收员工较好的建议和意见，同时做好员工职业发展通道建设的辅导动员，让广大员工充分认识开展员工职业发展“双通道”建设的目的和意义，通过多形式采集信息，分析汇总形成企业员工职业发展体系建设调研报告。

2.2建立员工素质测评体系

在企业人力资源管理中导入职业发展潜质测评，建立员工素质测评体系，通过前期调查准备，构建胜任素质模型，选择合适的员工职业发展潜质测评工具及方法，对员工的生理素质、心理素质、职业兴趣、知识素质及职业能力等方面进行广泛测评，形成员工素质测评分析报告。职业发展潜质测评可使企业了解员工的基本素质，安排最适合的职位，达到人岗最佳匹配，以提高人力资源配置效率，还可以对员工按照能力水平进行适当分类，为企业实施员工职业发展规划提供真实可靠的依据。

2.3设计员工职业发展“双通道”

在企业人力资源管理中导入职业发展通道，让员工可以在同一序列内纵向发展和不同序列间横向流动，让员工正确认识和把握规划职业生涯的发展方向。

2.3.1职业发展“双通道”是企业人才培养工程的主框架，职业发展通道突出关键岗位和核心人才价值。职业发展通道设计根据企业特点，导入职级序列管理理念和方法，职级序列分类是基于技能职位族、职类、岗位的专业归属对企业全部岗位进行划分，划分为技术专家类序列、生产技能类序列、技术管理类序列、专业管理类序列和辅助类序列五个职级序列：

(1)技术专家类序列为企业各专业优秀技术技能人才提供的技术通道序列(中层管理类岗位的技术通道对应为技术专家类序列)；

(2)生产技能类序列为运用相关操作技能，直接从事具体生产活动的岗位所在的序列(班组管理类岗位的技术通道对应为生产技能类序列)；

(3)技术管理类序列为运用相关知识和技术，负责企业各类生产经营活动及相关业务技术管理的岗位所在的序列；

(4)专业管理类序列为运用相关专业领域方法和经验，负责企业某类业务管理，对企业生产经营活动支持或监督岗位所在的序列；

(5)辅助类序列为各类企业中服务于职工生活或间接服务于生产的岗位所在的序列。

2.3.2五种职级序列对应企业全部岗位，每一职级对应相应的绩效奖金系数，员工可以在同一序列内纵向发展和不同序列间横向流动。其中：技术专家类职级序列共设四个职级，由高到低依次为：一级专家、二级专家、三级专家、四级专家；生产技能类职级序列共设九个职级，由高到低依次为：1级-9级作业员；技术管理类职级序列共设六个职级，由高到低依次为：1级-6级专责师；专业管理类职级序列共设六个职级，由高到低依次为：1级-6级职员；辅助类职级序列共设四个职级，由高到低依次为：6级-9级职员。

2.4建立“岗位职级体系”

2.4.1企业从职位类、职位族、职位层级、职位角色对职位进行全面梳理，建立“岗位职级体系”，以区分不同的专业技术、技能人才群体。

2.4.2“岗位职级体系”是反映岗位专业特点、岗位价值差异和岗位能力要求的结构化体系，由职级序列分类、职级奖金系数、职级胜任要求、职级晋升管理及技术技能专家发展通道管理五部分构成：

(1)职级序列分类是基于企业职位族、职类、岗位的专业归属对全部岗位进行划分；

(2)职级奖金系数是对不同职级设定的差异化绩效奖励级别；

(3)职级胜任要求是对不同职级序列分类与职级的资质和能力的要求；

(4)职级晋升管理是职级体系运行的管理基础，是企业各级人员职业发展管理匹配的基础；

(5)技术专家发展通道管理是对企业技能技术专家队伍的统一聘任与具体管理。

2.5构建信息网络平台、完善配套管理制度

2.5.1结合企业人力资源现状，构建企业内部的信息网络平台，制定统一的制度发布标准，建立包括技术专家类序列、生产技能类序列、技术管理类序列、专业管理类序列和辅助类序列的多条专业发展通道，考虑企业长远发展，确定全面导入岗位职级体系过渡期的各项原则及规范，制定岗位职级体系管理办法，明确岗位职级体系的目标、原则、流程和操作方法，保障岗位职级体系管理的深入开展。

2.5.2建立基于业绩考评的日常晋升管理和以综合积分为基础的破格晋升机制等管理制度，采用基于业绩考评的日常晋升管理和以综合积分为基础的破格晋升机制相结合的管理方式，以固化岗位职级体系的设计、运用与调整完善，既保障各级人才不断提升自身技能和自我价值，又实现跨岗位层级职业晋升发展。

(1)基于业绩考评的日常晋升管理。确定职级序列晋升管理标准；日常晋升管理以年度为单位，每年度结合各职级序列相应人员表现与职级序列晋升管理标准，对职级进行调整，以形成新一年全体人员相应职级绩效奖金系数，以应用到绩效考核结果；技术通道上的升降最多可跳一级，原则上为逐级晋升与降级。

(2)以综合积分为基础的破格晋升机制。明确年度职级综合积分标准；生产技能类、技术管理类、专业管理类年度综合积分排名在前5%者，则相应技术职级在达到胜任要求下，可跳一级晋升，晋级后积分清零；生产技能类、技术管理类、专业管理类年度综合积分排名在前5%-20%者，则相应技术职级在达到胜任要求下，可晋升一级，晋级后积分清零。

2.6实施“纵向发展畅通”和“横向发展互通”

2.6.1建立员工职业发展提升规划书。在职业发展通道主框架设计基础上，梳理职位族职位及职业发展矩阵，制定企业员工职业发展手册，以指导岗位轮岗、培训和晋升工作。完善员工职业发展提升规划书使企业具有详细的个性化的员工能力档案，其中包括员工的测评报告，员工的自我评价，部门对员工的综合评价等方面，为企业人才的选拔、干部任用、技术及技能专家的评聘等工作提供科学的依据。

2.6.2设计岗位轮换及评优体系。企业应根据员工职业生涯发展的不同阶段，实行相应的岗位轮换制度，以满足员工职业生涯发展的需要。岗位轮换是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员岗位调整，以给员工提供提高技术及全面地观察企业整个生产过程的机会。企业可利用评优体系评选出优秀员工，借助评优过程还可以推动员工职业生涯规划与发展。

2.6.3推行岗位薪点工资制。打破工资分配平均主义的局面，即由原来的岗位技能工资改为以岗位薪点工资为主的绩效薪点工资制，充分体现收入与能力、贡献挂钩的激励作用。

2.纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列，使人才有一个不断向上成长的空间。横向互通是在各职系间打造多个岗位层次高度相同的平台，相互之间可进行职业转换，使员工能够根据个人特长和愿景，明确自己的职业发展方向，实施岗位职级体系的“纵向发展畅通”和“横向发展互通”，有利于人择其岗、人尽其才，也有利于员工通过不同职系的交流、培养、锻炼，成长培养为符合企业发展需要的“一精通二熟悉三了解”复合型人才。

2.7加强考评体系建设

结合多专业的职业发展通道梳理制定的成才路线图以及员工成才发展阶段标准，健全基本资格+绩效+能力的职业发展的考评标准体系，借助职业发展潜质测评工具与职业生涯管理体系的实施、反馈与评估，选拔三支人才队伍的储备培养力量。企业员工成才发展考评委员会，以五年为一个周期每年开展员工成才发展评估，采用末位淘汰机制与竞争选拔机制，每年进行综合评估，并将职业发展综合评价结果应用到岗位工资、奖金等级系数、晋升、培养机会等，最终选拔适合企业发展的人才储备队伍。

3.建立员工职业发展“双通道”的注意事项

5.1岗位职级体系涉及到企业劳动人事制度多个方面，关系到每个员工的切身利益，企业坚持尊重现实与历史，并考虑企业长远发展，公平、合理、平稳地导入岗位职级体系，创新地在现有用工体制下，建立适合企业发展需要的职业发展通道与激励体系。

3.2职级胜任要求是对不同职级序列分类与职级的资质和能力的要求，专业精通性的等级主要从职业资格等级、专业岗位工作经验与专业岗位能力评鉴结果三个方面确定，其中专业岗位能力评鉴结果需要借助全方位体系化的能力评鉴支撑体系来实施。

3.3职级晋升管理采用基于业绩考评的日常晋升管理和以综合积分为基础的破格晋升机制相结合，鼓励员工不断提升自身技能和自我价值，实现跨岗位层级的职业发展。

3.4充分利用现有人力资源，坚持“职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”的组织管理原则，以企业组织结构特点和现有培训流程、标准为基础、通过对各类员工的职业生涯发展进行评估和设计，建立与员工职业生涯管理相配套的培训体系。

4.先进性

4.1通过搭建企业员工的职业发展“双通道”，突破了职业发展瓶颈，实施人才培养工程建设为员工的职业生涯发展提供支持和保障，提高人力资本的效率，提升管理的精益化、集约化水平，最终实现企业和员工的共同发展。

4.2通过职业发展潜质测评及横向轮换岗位，使员工能够根据个人特长和愿景，选择合适的职业发展通道，明确自己的职业发展方向，有利于人择其岗、人尽其才，也有利于员工通过不同岗位的交流、培养、锻炼，成长培养为符合企业发展需要的“一精通二熟悉三了解”123复合型人才。

5.结语

搭建企业员工的职业发展“双通道”是一种追求精益求精的系统工程,建立以科学发展观为指导，以企业发展目标为导向、工作流程规范、管理过程顺畅、评价体系科学、考核指标清晰、操作方法简便的企业员工职业生涯管理系统，需进一步健全人才评价及应用制度，完善培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励约束机制，建立员工成长多元化平台，促进员工立足岗位成才，实现人力资本保值增值与企业共同发展。

参考文献：

【1】刘昕，现代人力资源管理教程。中国人事出版社，2009.3。

【2】张德，人力资源开发与管理（第三版）。清华大学出版社，2007.4。

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