浅析如何做好煤矿企业核心员工流失工作

 引言
企业的竞争就是人才的竞争，建设一支煤炭行业的人才队伍，势在必行。但因种种原因，传统的煤炭产业出现了核心员工的跳槽现象，而且呈现出愈演愈烈的态势，这在某种程度上给企业带来较大的损失，甚至影响企业发展战略和规划的稳步实施。如不加以重视势必会影响到矿井的安全稳定发展。鉴于此，本文从煤炭企业核心员工的特征分析、流失原因着手，找寻防范核心员工流失的方法和措施。
1 煤炭企业核心员工及其特点
1.1 煤炭企业核心员工的范畴 煤矿企业的核心员工包括采掘生产一线的核心技术工人、拔尖专业技术人才、关键岗位的管理人员、精通煤矿机电的技术或者操作人员。通常情况下，他们专业经验丰富，专业技术或者管理技能都非常卓越，可以对相同或相近岗位上的员工进行取代，反之，不能被取代。他们创造的价值是普通员工的数倍以上，对部门的贡献起着举足轻重的作用。企业核心员工的缺失，将会给组织带来连续的、甚至是无法弥补的损失。
1.2 煤炭企业核心员工的特点 由于核心员工具有不可代替的价值，其心理特征和行为方式是普通员工所不能具备的。只有对核心员工的特质和心理特点进行充分的分析，进而采取措施吸引，并留住核心员工，发挥他们的聪明才智为企业做出更大的贡献。
第一：需求层次高。在煤矿企业生产经营的过程中，核心员工十分清楚自己存在的价值，以及对企业的重要性，所以，较高的回报是他们内心深处所期待的。这些心理需求，在一定程度上直接影响到企业对核心员工的认可，以及员工自我价值实现的需求上。
第二：社会敏感性强。核心员工的价值源于区别于其他员工的独特能力，这种价值是一种核心价值。核心价值和核心竞争力一样，它带不走、难以复制、不能取代，并能给企业创造更高的人力资源价值。所以我们必须将核心员工与企业普通员工从认知上严格区别，他们的企业地位、个人价值以及个人精神和物质的回报等都给与关注。
第三：逐步淡化对企业忠诚转向对专业的真诚。企业低于核心员工来说只是一个平台，借助该平台他们发挥自己的专业优势，自己在专业领域的优势和进步是他们关注的重点，关注的是自己在企业中的地位和影响，关注自己个人价值的合理回报。
2 核心员工流失的原因分析及其管理对策探析
2.1 核心员工流失原因分析 对煤矿企业核心员工的流失原因进行研究分析，才能对症下药。结合煤矿企业近几年核心员工流失情况，可以概括为以下几种情况：
第一薪水满意度低。核心员工与企业内部的员工比，觉得自己的贡献比普通员工贡献大得很多，但实际得到的回报与付出不成比例，进而把从薪酬的不满意延伸到对企业的不满意。
第二自我价值得不到实现。有部分核心员工的自我实现欲望得不到满足，企业没有给他们足够施展才华的空间，久而久之产生怀才不遇的感觉，觉得自己未能被重用。在这种意志的支配下，核心员工觉得只有选择跳槽才能发挥自己的特长，实现自我价值。
第三工作环境不满意。这里的工作环境有多方面的含义，比如领导缺乏管理艺术，没有良好的沟通技巧，容易使核心员工的自尊心受到伤害；组织的管理制度缺乏弹性和柔性，可能较死板，核心员工受到束缚，个性受到压抑；核心员工的工作能力强、贡献大，他们在组织中往往受到排挤和冷落，人际关系的紧张也让核心员工产生不满意感。
第四企业没有相应的管理制度。是指培训制度、职业生涯设计制度，激励制度。企业因没有相应的培训制度和知识更新培训方案，使核心员工感到失望和无助，未能给核心员工进行职业生涯设计，没有一个美好的愿景在召唤，企业未能根据不同核心员工的需求赋予不同形式的激励手段。
2.2 核心员工的管理对策 核心员工在企业内部具有重要的地位，能否获取并留住这些员工的心，对煤炭企业的发展有着十分重要的战略意义。根据核心员工的特征，我认为可以从下列几个方面，采取有效的措施对核心员工进行管理。
第一，给予实现自身价值的平台。对煤矿企业的生存和发展具有一定影响作用的核心员工并不会自发的、从内心深处产生对企业的认同。第二，进行有效地激励。一是建立对核心员工薪酬管理的中长期激励方案；二是确定核心员工的绩效指标；三是营造宽松愉快的工作环境。第三，职位规划和职业生涯设计。结合矿井的发展战略，分析明确哪些是实现发展战略目标，并依据核心员工的潜力对其职业生涯进行设计。第四，加强与核心员工的有效沟通。企业的有关领导或人力资源管理人员必须利用一些业余时间与核心员工真诚的交往和交流。通过私人的交往、交流和沟通，了解核心员工在工作中的挫折和满足的方面，及时总结并提出建议和意见，进而对管理进行完善。第五，创造积极的文化氛围。矿井要营造一种激励核心员工自我挖潜、热情工作、积极创造的环境，以吸引更多的优秀人才；营造“尊重核心员工人格、尊重核心员工成果、尊重核心员工奉献精神”的优秀企业文化。
3 完善有利于留住核心员工的管理机制
尽管煤矿企业已经注意到这些问题，并采取一些积极的措施，但是煤矿企业仍存在员工流失。所以煤矿企业可以采取一整套防范措施，完善有利于留住核心员工的管理机制，将由于核心员工流失带来的损失降低到最低限度。
①对核心能力进行传递，实行导师的传、帮、带的机制。一方面要激励现有核心员工，另一方面想方设法降低核心能力的专用性。煤矿企业可以通过采用导师制，即通过核心员工的传、帮、带的作用，使其他员工逐步掌握核心能力。②声誉约束、诚信管理。个人声誉对于核心员工的影响非常大，声誉约束是隐性的，可以想象，恶劣的声誉会导致核心员工在业界有更少的选择权，甚至提前结束其职业生涯；良好的声誉和诚信的人格，增加其在业界选择的筹码。③营造组织独特的环境。煤矿企业可以通过环境的营造，使得核心员工的关键知识具有组织特色。当核心员工清新的认识到这一点后，在他们选择离开企业前，会慎重的考虑而行之。④提高核心员工的离职成本。企业在激励措施上考虑给予关键岗位的津贴、购房购车补贴、经常性的培训、个人补充保险等一些政策。⑤通过人才储备，实施战略制衡。一是通过从外部招聘合适的人才做好企业的人才储备，二是挖掘企业内部可塑的员工进行有意识的培养。
4 结束语
核心员工对煤炭企业的生存和发展十分重要，煤炭企业要根据自己的实际状况制定相应的激励政策和管理方法，让核心员工真正能引得进、留得住、用得好，给他们创造发挥能力的平台，成就他人，实现煤炭的高绩效，为企业的持续、高速、稳定发展提供人才支撑。