立足财务共享 推动转型升级

一、新经济和新商业模式对财务会计的影响

上世纪末，随着高新科技的迅猛发展以及互联网、通信技术的突飞猛进，人类社会发展成功迈入新经济时代。企业对自身商业价值核心的持续探索，推动了商业模式的创新，并呈现多彩纷呈的局面。新经济时代的到来，是人类经济发展历程中的自我革命，它对我们传统认知理念以及日常行为模式带来巨大革新的同时，构建了新的经济增长模式，通过经济发展核心要素的转移，形成新的市场竞争格局。

当下，传统财务会计在适应新的财务职能方面已力不从心，提供受托责任评价和提供决策支撑方面的能力逐渐衰落，尤其是会计信息的相关性江河日下、不断恶化。沿波讨源，人力资源、智慧资本和无形资产逐渐成为时代发展的核心竞争力，而传统经济模式下形成的重视物质资源、财务资本和有形资产的会计理念根深蒂固，已不能承载新时代商业模式变革之重。

传统财务会计之殇在于过于执着老一套的确认、计量和报告标准，忽视了驱动企业价值创造的核心因素。“财务思维”自造的信息茧房致使财务分析报告表面化、片面化。主要表现为：对大数据时代产生的网络效应准备不足，对企业未来发展规划的前瞻性不够，对企业规模扩张的边际分析不足，对人力资源、智慧资本和无形资产等核心价值认识不够[1]。

二、新时代管理会计发展的新要求

新时代管理会计的核心是业财融合，需要嵌入企业集团各领域，从成本管理、预算管理、绩效管理、运营管理四个方面入手，研究如何消除业财壁垒，打破信息茧房。

成本管理方面，从消减开支到价值创造。当代经济与市场竞争的环境及趋势，促使企业逐渐转移成本管理的重点，不断丰富成本管控手段。现代企业产品中信息及知识的含量将决定产品的核心价值，生产制造成本已不再构成企业成本的主要因素。企业核心价值主要体现于技术创新、产品开发以及对市场的掌握。所以企业成本管理的重心应当逐渐前移，由消减开支转移到价值创造，不断加大产品研发成本所占比例，用成本计划替代成本控制。

预算管理方面，从传统预算到战略管理。相较于传统财务预算的编制，战略管理会计的职能更加侧重参与制定企业战略目标、实施企业战略规划。传统财务会计在预算编制过程中，在企业既定历史数据的基础上分析、编制预算数据，往往表现为预算结果与企业战略的匹配性不高、协同性不强、关联性不明显等缺点。而战略管理会计则聚焦服务企业战略管理，是实现企业经营目标的重要工具，它贯穿企业预算的编制、执行、分析、考核全流程，形成一套动态的分析、思考和管理过程。新经济下的的预算管理必须建立在企业现有的基础管理和核算系统之上，避免成为信息孤岛[2]。

绩效管理方面，从单一绩效到综合绩效。财务会计指标有其局限性，不能简单的将财务会计指标应用到绩效管理。财务会计指标立足于历史，而企业管理则更加关注未来；财务会计指标可能带来经理层短视化行为，而企业管理则追求长期可持续发展；财务会计指标关注数据结构，忽视过程动因，而企业管理强调过程，注重坚持；财务会计指标具有套用公式，千篇一律的“顽固守旧”；而企业管理讲究因材施教、因地制宜的“自我革新”。

运营管理方面，从“单兵作战”到“业财融合”。管理会计是当前会计发展的大趋势，而业财融合是管理会计在企业得以落地的基础。财务人员应当充分认识到，业财融合是提升企业价值的重要方式和手段，并且存在多个价值维度，财务人员和业务人员应当进行充分融合，帮助企业进行“价值计量、价值发现、价值管理和价值创造”等重要工作，利用财务分析和业务思维来不断思考企业的竞争能力和可持续发展能力，帮助企业提高财务和业务绩效，实现企业战略和战术的发展目标。业财融合首要的也是最关键的是“知识融合”，这是很多财务人员欠缺的。“知识融合”要求财务人员主动深入企业“战场前线”，对企业核心业务进行观察、研究甚至实践，从而跳出“财务思维”框架，构建业财融合理念；其次是企业在部门设置、运转上也应充分考虑“组织融合”，其核心方法是业财流程的深度融合，使企业管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息数字化。

三、财务共享服务管理发展现状及趋势

近年来，企业集团形成了多元化快速发展的新格局，对财务管理提出了更新、更高的要求，财务管理是企业集团战略发展的重要保障。因此，企业集团不仅要用足够的智慧和能力综合施策严防财务风险，牢牢守住不发生风险的底线，还要继续推进财务会计向管理会计转变，将规划、决策、控制、分析、评价等方面作为今后财务管理工作的重点，建立与财务管理制度融合的、充分开放的现代财务管理体系，提高管理效率，利用“业财融合”的思想进行精细化管理，建设适应企业集团发展需求的财务共享服务综合平台[3]。

如果当下业财分离的现状成为企业管理的“阿喀琉斯之踵”，那么财务共享服务管理已成为重要的解决方案。建成“业财融合、功能完善、运行高效、内控健全”的企业集团财务共享服务中心，提升财务智能化水平，助推财务管理转型升级，建成的系统能够快速精准响应企业集团公司战略发展和变革需要，大幅提升业财融合效率和财务管理能力。

随着财务共享服务中心的不断发展与完善，其服务范围将逐步覆盖企业集团各产业领域，业务发展成熟后，甚至针对外部客户提供专门财务共享服务。据相关统计机构出具的调研报告显示，世界范围内近七成的共享服务平台的服务范围已形成区域覆盖，并且形成全球化趋势。

放眼国内，财务共享服务中心建设任重道远。从建设数量来看，国内财务共享服务中心在建或已投入运营的央企不足50%；从应用范围来看，多数央企仅将集团内的部分公司作为财务共享模式试点单位，其范围也局限于国内，呈现适用面较小、协同程度低等特点；从运行时间来看，运营财务共享服务中心5年以上的央企不足20%，呈现起步较晚，运营时间偏低等特点。

四、财务共享服务助推财务管理转型升级

随着当下“互联网+”概念的兴起，以及经济全球化发展趋势的到来，以大数据、区块链、人工智能、云计算、移动互联网等新技术正在推动会计行业的革新，各企业集团已经逐步以“战略财务+业务财务+共享财务”为核心，迈进“管理创新+转型升级”的新时代，财务共享服务能够有效支持企业战略、促进企业核心业务的发展、降低企业管理成本，并为企业财务转型打下组织基础、数据基础和管理基础。财务共享服务已成为国内外企业集团广泛采用的新的财务管理模式，据相关资料显示，世界《财富》500强中约有50%的企业、100强中约有80%的企业设立了财务共享服务中心[4]。

财务共享服务中心的建立，将以“业务驱动财务”为着手点，以企业集团财务管理信息系统升级优化并构建财务大数据平台和决策分析支持平台为技术保障，进一步提升财务管理工作效率，实现各类财务和相关业务的标准化、流程化和自动化，共享业务由财务共享服务中心集中处理，将大部分财务人员从日常的会计核算、数据加工、报表编制等基础工作中解放出来，一部分会计人员将会计职能延伸到业务前端，另一部分会计人员向战略辅助决策支持前移，全方位参与到财务管理的各个环节，有效助推了企业集团财务管理转型升级。

随着国内财务共享服务中心建设和运营，也突现出了一些实施和运营的难点。一是财务信息系统难统一，跨业务、财务、数据分析展现等领域的系统深度融合问题凸显，系统实施的难度和投资成本较大；二是信息系统安全管理成本高，系统风险防范难度较大；三是企业集团在重构业财流程的过程中，集团内各企业因公司体量、管理水平、业态差异等原因导致业财流程统一的难度较大；四是运营管理体系不完善，特别是制度方面的探索与制定难度较大。

以上问题的凸显，需要企业集团在项目建设初期，充分考虑功能定位、系统建设、流程优化、运营管理等方面与企业现状的适配性与前瞻性。

五、财务共享系统建设的思考和建议

（一）功能定位

企业集团应综合考虑公司财务管控现状、财务系统运行情况、项目需求、成本费用等因素，按照“完善功能、提升管控、创造价值”的原则，规划建设的财务共享服务中心信息系统总体架构包含三大功能系统：财务共享服务综合平台、财务大数据平台、财务决策支持系统。通过多平台深度融合技术方案建成财务共享服务综合管理平台，有效解决财务共享综合平台应用和二次开发灵活性不足、投资和运维成本偏高等难点问题。

一是财务共享服务综合平台。其包含两大系统，财务管理信息系统和财务共享服务系统。其中：集团财务管理信息系统主要负责完成财务基础核算、业务核算、集团管控策略落地、自动账务处理、报表核算等基础功能；而财务共享服务系统用于建立集团财务共享体系。

集团财务管理信息系统功能主要包括：总账、预算、资金、报表、固定资产、应收应付、合同管理以及部分物资链等功能。财务共享服务平台功能主要包括:动态建模平台、共享服务平台、费用管理、网上报账、企业绩效管理、预算管理等功能。

1.财务大数据平台

通过主数据管理和数据质量管理机制对来自共享中心系统、财务核算系统、报表系统以及其他外部数据进行抽取转换，按照预定机制推送到数据仓库。集团财务大数据通过权限被相关系统访问，主要用于财务决策支持系统调用实时数据和进行实时决策，推送各类管理、预警等数据。

2.财务决策支持系统

通过预置模型提取财务数据指标，进行“数据资产”价值挖掘和分析建模，达到实时图文展现、分析数据，推送预警、决策支持数据，也可以在线填报业务核算数据以外临时报表，按需配置各级管理人员所需的管理驾驶仓、各类报表等事项，形成内置管理流程的综合决策支持系统。

（二）系统建设

企业集团的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。

1.先进性和前瞻性

系统要采用先进的技术架构和计算模式，支持跨平台应用或配置，并确保充分考虑系统后续拓展与延伸。在系统结构上，应同时保证客户机和服务器均可在网络中分布部署，并适应多种不同的操作系统和数据库平台。系统应采用先进的开发平台，运行高效、稳定，在积极采用新技术的同时也要避免技术风险，系统要能够适应企业业务需求和管理模式的变化。

2.开放性与标准化

系统应用架构遵守开放协议和标准，并支持标准化应用接口。为方便于数据交互或与其它系统软件集成，应在软件上支持跨平台和开放数据接口，系统软件应允许外部其他应用系统程序和用户存取其数据库的数据，满足安全要求的条件下，数据能够在系统和其他系统之间传输。提供二次软件开发平台，应具备良好的可移植性。系统软件、开发工具和系统开发平台应符合相关行业标准、技术规范、会计法规等要求。

3.可靠性和稳定性

系统具有高度可靠性与稳定性，一般的人为和外部的异常事件不会引起系统的崩溃；正常情况下，应保证系统安全、稳定、持续运行。要求对关键数据进行加密存储，设定用户对系统不同模块的不同级别操作权限。建立日志文件，跟踪记录用户对系统每一次操作的详细情况。制定可行的重要数据备份恢复策略、安全控制机制、运行管理监控和故障处理手段。系统应在与外界之间采取适当的软件接口及隔离措施，以防止系统信息数据库的数据丢失或受到影响；应提供专用的软件和硬件方案与外界实现隔离，防止各类计算机病毒的侵害、人为的破坏。

4.易操作性和可恢复性

用户界面美观大方、友好简洁，在操作和使用方面可轻松上手，充分利用模块化工具，方便用户按照自身习惯进行自定义改造；如果网络或系统出现问题，能够在较短的时间内恢复系统的正常运行，且保证数据完整。

5.安全性和可扩展性

系统要将信息资源共享和信息保护、隔离相统一，采取最贴合当前应用和网络通信环境的措施，确保系统数据安全，防止账号及数据的非法盗取；系统采用的网络和软、硬件要确保安全性和实用性。还应提前规划可能发生的业务拓展，以不破坏系统原有架构为底线，保证新增服务与应用的适配性。

6.连续性

财务共享服务中心系统建设，需要保证与原有财务管理系统数据的平滑升迁，保证原有财务总账、固定资产、资金管理、预算、合同、单户报表和合并报表历史数据的平滑升迁，做到数据可追溯，可查询，可延续，保证前后财务数据迁移共享平台处理后的完整有效，确保历史数据在共享平台中可调取、可利用。

（三）流程优化

企业集团要在建设初期对其各产业公司进行深度调研，并在运营过程中建立问题反馈长效机制，不断对业务流程进行梳理、分类、调整、优化。

1.梳理企业基本架构

对各公司法人治理结构、内控体系、组织机构和职责分工情况进行整理，充分了解各公司基本情况、岗位划分和职责、定员情况。

2.进行业务板块分类

调研各公司涉及的业务范围、具体业务分类、管理流程、业务处理流程、业务量的指标，并按照板块分类，形成业财流程设计的“最大公约数”。

3.着眼业财流程重铸

应充分考虑同质性，兼顾特殊性，从企业集团管理效率入手，在满足各公司内控要求的前提下，精简审批流程，统筹审批刚性要求和日常工作效率。

4.建立长效反馈机制

以共享流程做为政策落地的抓手，及时收集各公司主要的风险点，存在的管理方面的问题和急需解决的风险等方面的需求和建议。

（四）运营管理

系统运营管理是一项长期有序的工作，系统运行维护工作的优劣直接影响企业集团财务共享服务平台的的高效运行，因此建设财务共享服务中心运维管理制度体系是确保该平台平稳运行的有效保障。

1.财务共享服务平台巡检制度

为保障对财务共享服务平台提供可靠的运维保障，确保财务共享服务平台稳定运行，制定财务共享服务平台巡检制度；通过日常巡检确保系统安全隐患预警、及时发现系统运行隐患并及时消除。财务共享服务平台巡检工作可分为周巡检、月巡检、节假日巡检、专项巡检等，通过日常巡检做到对财务共享服务平台运行状态定时分析和总结。

2.财务共享服务平台检修制度

财务共享服务平台检修制度的建立，是为了规范检修流程，提升检修效率，加强检修工作的计划性，规避检修工作带来的风险，减少非计划的临时检修和抢修工作，确保系统稳定运行。

3.财务共享服务平台账号权限管理制度

为加强财务共享服务平台信息安全和数据保密管理，规范系统账号权限的使用，建立集团财务共享服务平台权限账号管理制度，该制度主要规范权限、账号申请、变更、注销流程，以及对账号密码复杂度、密码修改周期做出明确的规定。

六、财务人员转型升级的方向

企业管理需要具有洞察力的活生生的数据，而不是从前标准化、格式化的死气沉沉的财务报表。财务人员不仅要精通财务，还要擅长管理、熟悉IT，要能洞察业务，更要有战略远见。财务职能要由维护企业的资产安全，向优化企业的资源配置持续创造价值转变，并进一步向参与企业的战略制定与经营决策转变。相应地，财务人员也要由扮演“数豆者”角色的“核算型”财务，向扮演“种豆者”角色的“价值型”财务转变，并进而向扮演“选豆者”的“战略型”财务转变。

财务人员未来需要六种能力。一是具备全局思维能力，需要把握行业竞争态势，以洞察全局的战略高度，为决策者提供服务支持；二是具备谋划能力，通过组织、策划和宣贯，让业务单位接收并执行契合企业发展战略的经营指标和财务行动计划；三是具备综合决策与职业判断能力，跳出财务信息茧房，将经营视角、管理视角有机结合，提升综合决策能力，在复杂形势下做出正确的职业判断；四是具备学用相长能力，主动学习新知识、新政策、新理念，善于创新，敢于创新，不断将知识转化为能够充分适应企业战略发展的解决方案；五是具备适应能力，在任何环境下都能主动寻找自身的定位，基于现状作出正确分析，谋求长远发展；六是具备协同能力，要加强与业务部门的沟通协调，切实促进企业业财融合深度与广度。

七、打造财务共享服务平台“培训中心”功能

推动财务人员转型升级，要充分挖掘利用财务共享服务平台“培训中心”功能，一是将新招聘的财务人员输送至财务共享中心学习锻炼，培养其全局视野，待其对企业集团业务的充分了解后再输出至各公司；二是实行企业集团内部岗位轮动培训机制，逐步形成各层级的人才储备，保障财务共享中心业务处理和未来企业集团发展对财务人才的需要；三是培育一批既精通财务、业务，同时又能充分利用信息技术将财务信息化落地的“一专多能”复合型人才，为财务共享中心运维支持、二次开发做好人才储备；四是盘活现场运维力量，创建企业集团“产学研技术创新基地”，以财务共享和财务大数据“价值挖掘”为突破口，储备培训技术人才的同时，不断形成可以推广应用的研发成果，实现企业集团知识产权创新创效新突破。

八、结语

立足财务共享服务、推动财务管理转型升级是企业集团的“一把手”工程，要形成集团主要负责人高度重视、财务总监亲自主抓、各级公司全力支持的管理氛围，做到“明确职责找定位，找到问题明方向，看到方向抓落实”，持续推进集团财务管理转型升级，打造财务核算自动化、业财融合一体化、全面预算可控化、管理职能可视化的新型集团财务管理体系。

本文来源：《商业观察》https://www.zzqklm.com/w/jg/125.html