国有企业全面预算管理中的问题及优化策略研究

引言

全面预算管理作为一种有效的企业管理控制方法，能够科学高效地解决企业的内部控制问题，将企业战略计划量化为具体预算目标，并以预算目标指导企业的经营管理活动，并对其经营业绩进行考核和反馈，是一种集战略性、全面性、稳定性为一体的现代化企业管理模式。国有企业开展全面预算管理的目的是提高企业经营效率和效益，形成核心竞争力，实现企业价值最大化。通过全面预算管理，国有企业可以更好地掌握自身经营状况、所处行业地位和未来发展方向，更好地将战略目标进行分解和落地实施，有助于降低财务管理成本，优化企业资源配置，达到企业经营目标全面实现目的。自九十年代以来，我国一些大中型企业已经开始实施全面预算管理。我国政府和相关部门也在推动国有企业改革方面付出了巨大努力，并取得了一定的成果。但在全面预算管理这一领域，即使是实施了全面预算管理的国有企业，其应用水平还存在诸多理论与实践方面的不足，在其科学性和合理性方面都有待改进。总体而言，我国国有企业的全面预算管理仍然处于发展初期阶段，尚未达到成熟阶段。

一、全面预算管理的概念及特征

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理，是企业以自身战略目标为导向，结合预期所处的经营环境，确定既定期间内经营管理目标的一种经济管理机制。其通过预算管理制度对企业内部各预算单位的业务计划和经营指标逐层分解、下达，从而实现对企业各种财务及非财务资源的合理有效分配、控制、考核和监督。最终形成以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、考核监督为保证的“四位一体”的全面预算管理体系。全面预算管理体系是由业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等一系列预算组成的纵横衔接，相互制约的综合预算体系。

（二）全面预算管理的特征

1、导向性

企业要想建立健全内部监督约束机制，形成核心竞争力以适应行业经营管理模式的转变，最终实现企业价值最大化，就需要制定战略规划。因此，国有企业在制定全面预算管理时，不仅要关注短期经济效益，还要从长远发展的角度进行战略规划，对市场趋势、竞争态势、政策法规等因素进行全面分析，以确保预算制定的科学性和合理性。

2、全面性

从涉及范围上看，全面预算管理体系包含了业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等一系列预算；从员工参与度上看，全面预算管理涵盖了企业经营活动的方方面面，需要上下配合，全员参与；从时间维度上看，全面预算管理体现在预算的编制、执行、反馈和监督，贯穿于企业经营管理活动的全过程。

3、稳定性

全面预算管理通常以中长期战略目标为导向，这决定了管理目标的稳定性；其组织体系由董事会作为决策机构，预算管理委员会作为执行机构，在企业内部制度中具有较高的效力，这决定了预算机构的稳定性；预算编制一经确定，不得随意更改和调整，决定了预算编制的稳定性；企业需要定期对预算执行情况进行分析，及时发现问题，必要时采取措施进行调整，以降低经营风险，确保了企业运营的稳定性。

二、国有企业实施全面预算管理的必要性

（一）有助于战略目标的分解与落地

通过全面预算管理体系，国有企业能够将既定的宏观战略目标细化分解为一系列具体的、量化的微观目标，并逐一落实到各预算责任主体。例如，将年度销售目标分解为季度、月度销售目标，并根据业务板块、地区等因素设定相应的预算指标。

在战略目标被细化分解后，国有企业各级管理层需要持续跟进预算指标的执行情况，确保企业的运营沿着既定目标前进，从而增加实现战略目标的可能性。

全面预算管理体系体现权、责、利的同时，使国有企业不同岗位的员工形成统一的价值观念与发展目标，认真对待岗位工作，大力投身于国有企业发展、改革和创新工作中，有效推动国有企业可持续发展。

（二）有助于降低财务管理成本

国有企业的组织结构较为复杂，企业职工多，职能部门也多，这导致了国有企业相比于其他企业而言，财务管理成本占比较高。全面预算管理可以明确各预算单位的预算目标，并从中梳理出成本中心，重点研判，做好成本费用管控，使各预算单位在执行过程中有据可依，有效避免资源浪费和重复劳动。

另外，全面预算管理可以应用信息化系统实现数据共享，从而财务软件能够自动提取业务端的数据，并自动生成报表，大大降低财务管理人员的工作强度，提高工作效率，减少数据搬运过程中出错的概率。

国有企业管理层通过对预算执行情况进行动态跟踪，能够及时发现潜在的风险，并制定科学有效的应对措施，从而合理控制财务风险，降低财务管理成本。

（三）有助于优化企业资源配置

在激烈的市场竞争中，国有企业要想占据主导地位，就必须利用有限的资源来实现效益最大化。全面预算作为一种有效的管理手段，可以帮助国有企业更好地规划、控制和协调各项业务活动，将企业内部的信息流、物流和资金流进行一体化整合，从而实现资源的合理配置。具体而言，全面预算管理中的资金预算能够将企业所有资金集中起来，统一调度，避免资金的闲置和浪费，从而提高资金利用效率。

另一方面，国有企业通过全面预算管理能够对市场需求、竞争对手和行业发展趋势等进行全面分析，更好地把握市场机遇，优化产品结构，提高产品质量，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

三、国有企业全面预算管理中存在的问题

随着我国经济的快速发展和国有企业改革进程的深入推进，全面预算管理已经成为国有企业内部经营管理的必要策略之一。在实践中，国有企业全面预算管理仍然存在一些突出问题亟待解决，例如不少国有企业全面预算管理仅仅停留在财务预算的层面，更多只是在资金预算方面进行控制。这严重影响了企业的健康发展，无法充分发挥全面预算管理系统的战略性功能。具体问题体现在以下四个方面。

（一）全面预算管理体系不完善

大多数国有企业尽管制定了预算管理制度，但往往停留于财务预算阶段，并未与业务预算挂钩。如此一来，各预算单位在权、责、利分配上存在不明晰的现象，造成了国有企业难以建立真正意义上的全面预算管理体系。在预算执行过程中，国有企业因分工不合理，权责不明确，容易造成多头管理、重复劳动的现象。这不仅降低了国有企业的管理效率，还容易导致各预算单位间推诿责任，影响企业的决策执行和团队协作。

其次，不合理的预算管理制度体系容易导致资源分配失衡。国有企业内部由于信息差等原因导致各类资源无法按需合理分配。一方面，重要的项目因缺乏资金和人力支持而无法顺利推进；另一方面企业维持日常运营管理的支出逐年增加。长此以往，这种资源分配失衡就会影响企业形成核心竞争力。相反，国有企业如果能够建立科学合理的全面预算管理体系，那么它就能够优化资源配置，助力企业形成核心竞争力以适应竞争激烈的市场。

此外，国有企业如果未能明晰各预算主体的权、责、利，那么预算管理制度就会形同虚设，这可能助长企业内部的腐败现象。例如，在缺乏有效预算监督的情况下，一些管理人员可能利用预算管理的漏洞，涉嫌权力寻租、侵吞公款等违法行为。这不仅损害了国有企业的利益，还降低了社会对国有企业的公众信任度。

（二）全员参与度不够高

国有企业的运营离不开管理层的决策支持，全面预算管理也是如此。管理层如果没有将全面预算管理提升到企业整体战略的高度，而是将其归类为信息部门或财务部门的职责，则预算管理就无法形成全面覆盖企业运营管理的体系。这不但忽视了其他职能部门在全面预算管理中的协调联动作用，对决策部门与执行部门的构建也形成了阻碍，使得其他职能部门无法真正参与到全面预算管理中。

另外，一些国有企业的领导层对全面预算管理的理解存在明显的误区。他们普遍将全面预算管理视为基层员工的工作，认为只需关注决策的合理性，并未给予全面预算的编制和实施足够的重视。这无疑对全面预算管理决策部门与执行部门的构建构成了阻碍。

基层人员受专业能力和认知视野的局限，他们往往缺乏长期的战略思维，因此他们制定的计划和目标往往缺乏合理性和可行性。尤其在市场低迷、产业转型升级的关键节点，经济市场风云变幻，投资方向极不稳定，预算结果与实际容易产生较大的出入。基层单位为了达到短期的经营目标，可能会过度压缩成本、节省费用支出，但却忽视了对组织建设和国有企业综合效益的有效调整。这种行为无疑为企业未来的发展埋下了隐患。

（三）信息化整合程度低

国有企业在全面预算管理信息化建设方面基于以往的工作需要，会建立不同的信息化平台，但存在各自为政的现象，缺乏整体规划和协同推进。这使得企业在信息化建设过程中，面临诸多问题，如系统兼容性差、数据共享困难等，导致业务端与财务核算存在信息壁垒，进一步降低了全面预算管理信息化整合程度。这引发了一系列诸如怎样保证企业数据链的准确性和完整性，怎样实现预算编制与执行的有效衔接以及怎样提高预算管理的透明度和公开性等问题。

此外，全面预算管理信息化是通过对企业不同的业务系统进行整合，实现数据共享和业务协同。然而，不同业务系统之间的技术架构和数据标准可能存在差异，国有企业如果在技术研发和人才培养方面没有加大投入就很可能给信息化整合带来技术上的挑战，导致信息化项目难以顺利推进，最终影响全面预算管理信息化的整合程度。

（四）创新激励效果不明显

首先，全面预算编制方法单一，缺乏科学性、针对性和灵活性。目前，大多数国有企业对内部各单位下达的预算考核指标，往往停留在营业收入或净利润等单一财务指标，没能根据企业功能定位、行业特点，分类实行差异化和动态化的全面预算管理机制和体系。预算编制依据不足，导致预算目标与实际需求不符，员工难以将预算目标与工作内容相匹配。

其次，全面预算执行缺乏有效性。预算执行过程中信息不对称，导致预算执行偏离预期目标。预算执行缺乏有效的监控机制，导致预算执行过程中一旦出现违规行为无法准确追究到具体个人，犯错成本低，员工责任意识弱。预算执行过程中对突发事件的应对能力不足，导致预算执行效果不佳。

最后，全面预算评价缺乏科学性和公正性。全面预算评价机制过分关注短期经济指标，未能充分立足于国有企业长期的战略目标，使得部分短期内投入较大但尚未取得成效的工作无法被合理评估。预算评价结果一旦与激励机制脱节，就可能导致全面预算管理流于形式，无法起到激发员工积极性和创造性的作用，甚至徒增员工的工作量。

四、国有企业全面预算管理的优化策略

国有企业全面预算管理问题的优化策略研究，对于提升国有企业内部管理水平具有重要意义。国有企业通过构建全面预算管理组织，强化全面预算管理理念，提高全员参与度和完善考核与评级机制等策略，有望全方位提升全面预算的效率与效能，从而提高企业的运营效率和效益。

（一）构建全面预算管理组织，规范预算编制体系

国有企业全面预算管理组织通常由预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考核机构等构成。各机构分工明确，各司其职，是全面预算管理实施的组织保证。国有企业以战略规划和经营管理目标为基础，一般遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则编制全面预算，大致可归纳为以下五个步骤进行：

1、目标下达：国有企业董事会等预算决策机构根据战略规划确定预算年度经营管理目标，将全面预算目标细化分解到各预算单位。

2、编制上报：各预算单位基于自身业务情况，根据下达的全面预算指标，在规定编制时间和规范内，合理科学地编报本单位的预算管理方案和实施进度；

3、审查平衡：国有企业预算管理办公室等预算编制执行机构负责对各预算单位编制的预算管理方案和实施进度进行审查，一方面涉及需要多部门协调的事项应牵头进行平衡和调整；另一方面对于不合理或超出总体计划的个别指标有权责令预算单位提供情况说明或及时纠正。预算编制执行机构通过审查平衡将各预算汇总成全面预算报告进行上报审批。

4、审议批准：经预算编制执行机构审查平衡后的全面预算报告由预算委员会等预算组织机构进行核准，最后上报企业董事会等预算决策机构研究批准；

5、下达执行：经预算决策机构研究批准后的全面预算报告由预算办公室等预算编制执行机构统一发布，各责任单位应严格遵照执行。

此外，需要对全面预算编制的内容进行分析与调整，以便积极应对外部环境和内部条件的重大变化，以此增强预算编制内容的科学性及可行性，确保预算方案符合客观实际情况，有条不紊地实现战略规划。 

（二）强化全面预算管理理念，提高全员参与度

基于全面预算管理体系全面性的特征，国有企业要想将制度有效实施，势必要保证全体员工的认可度。国有企业通常需要结合自身的企业文化，制定切实可行全面预算管理体系，明确各部门、各岗位在全面预算编制、执行和监控中的职责和权利。只有明确了职责和权利，才能激发各部门、各岗位参与全面预算管理的积极性。

首先，全面预算管理是一个“上下结合、分级编制、逐级汇总”的过程。国有企业管理层应给予全面预算管理足够重视，切实关注该工作的开展情况，有针对性地对不同层次员工进行培训，以此树立员工对于全面预算管理工作的责任意识。具体实践中，国有企业可以通过开展内、外部全面预算管理相关的知识讲座、培训班和调研等活动，让企业员工多学习关于全面预算管理方面先进的策略、方法和工具。此外，国有企业还可以聘请外部专家或预算管理咨询公司为其提供更加专业性和全面性预算管理问题的咨询服务。

其次，注重全面预算管理的反馈和调整机制，不断收集和更新员工在预算管理制度执行过程中的问题点，归纳总结有利建议，及时优化调整预算，充分发挥出全体员工的主观能动性和主人翁意识。

员工通过培训和预算反馈调整机制，能够更好地认识到全面预算管理对国有企业发展的重要性及其对自身工作的积极影响。这有助于企业内部形成人人关心预算、人人参与预算的良好氛围，进而提高企业全面预算管理的质量和效果。

（三）运用信息化系统工具，赋能全面预算管理

信息化系统工具可以提高预算编制的效率和准确性。国有企业可以通过搭建全面预算信息化平台对内部数据进行分析和挖掘，更好地预测未来的经济活动，制定更合理的全面预算计划。同时，信息化系统工具还可以对预算的全过程进行有效控制和监督，减少因人为因素造成的主观性偏差，及时发现和纠正全面预算执行中的问题，保证预算目标的实现。

为了充分提高全面预算管理体系的效率，国有企业需要根据自身规模、业务特点和预算管理等需求，选择适合的信息化系统工具，整合现有的信息平台，做到统一端口，共享数据，科学构建综合性预算信息化系统，有效缩短信息处理时间。在实际应用中，企业可以根据自身情况选择适合自己的信息化系统工具。例如，金蝶、用友等财务软件，可以为企业提供全面预算管理的一站式解决方案；ERP系统，如SAP、ORACLE等，可以实现企业各项业务的集成，更好地支持全面预算管理。

另外，国有企业需要加大对技术研发与人才培养方面的投入。众所周知，技术研发是全面预算管理信息化系统的核心驱动力，而人才培养则是该系统持续稳定运行的有利保障。因此，国有企业应该对员工进行全面、深入的关于全面预算管理信息化系统工具应用的培训，使员工能够熟练掌握并运用这些工具，从而提高员工工作效率，为全面预算管理创新打好信息化基础。

更关键的是企业还需加强员工的信息安全意识和责任意识教育。员工是企业信息安全的第一道防线，只有当他们充分理解和重视信息安全，才能在日常工作中严格遵守信息安全规定，确保信息化系统工具在全面预算管理中得到合理、合规的使用。

（四）完善考核与评级机制，助力预算管理创新

一方面，高效的考核与评级机制能够对全面预算管理中的责、权、利进行优化调整。国有企业应建立全面预算考核制度，通过合理的程序进行考核评价，将预算执行情况与员工的绩效考核挂钩，奖优惩劣，充分体现客观性、严肃性和权威性，发挥全面预算管理的激励及约束作用，激发员工参与预算管理的积极性和主动性。国有企业在全面预算管理中，需要针对不同部门和业务条线的特点，企业还应实行差异化的预算绩效考核机制，不仅要考虑财务指标，也要考虑非财务指标。例如，对于销售部门，可以重点关注销售额、客户满意度等指标；而对于研发部门，则可以侧重于产品创新、技术研发等方面的成果。这样的考核方式有助于提高各部门的工作效率，更好地推动企业整体战略目标的实现。同时，考核与评级机制需要是动态化的。在设计考核指标时，应充分考虑员工在一段时间内的综合表现，而不仅仅是某个阶段的数据，评级结果也应与员工的晋升、奖励等长期利益挂钩，让员工明白努力提升自己才能获得更好的发展机会。

另一方面，全面预算管理需要监控和预警机制，定期分析各预算单位的考核结果，对出现工作失误的要找到原因，集思广益分析原因，并制定下一步的工作计划，来弥补工作失误。通过建立财务风险预警，对企业的财务状况进行定期评估；建立经营风险预警，对潜在的经营风险进行预警分析；建立内部控制预警，对内部控制的薄弱环节进行预警分析。

五、结束语

综上所述，全面预算管理的提升是一个系统工程。国有企业要想提高全面预算管理能力和管理效能，使其真正成为企业核心竞争力的重要组成部分，需要通过构建全面预算管理组织，规范预算编制体系；强化全面预算管理理念，提高全员参与度；运用信息化系统工具，赋能全面预算管理；完善考核与评级机制，助力预算管理创新等策略协同联动，从而推动企业实现高质量发展，最终实现企业价值最大化。

文章来源：  《中国集体经济》   https://www.zzqklm.com/w/jg/1406.html