关于A国企公司高新技术管理的思考

国有企业在中国经济中的比重较大，国有经济能否向创新驱动发展转型，极大影响和制约了中国经济的转型效率。笔者所在的A公司其前身隶属于电子工业部，是国家60年代“三线建设”的军工企业，从事国家紧缺的电子元器件产品的科研生产，为国家军工生产建立了不朽的功绩。90年代公司改制为一家大型国有集团公司，近年来A公司积极响应国家创新政策，以国家重大项目建设为依托，不断优化公司产品结构与产业布局，在不断扩大传统产业生产份额和市场规模的同时，重点投入电子信息、新材料、航空航天等产业的高新技术产品，形成企业新的增长点。

1  A公司高新技术产品发展情况

A公司投入的高新技术产品大都涉及电子元器件和材料，但其重点开发的车用某产品，属于汽车零部件产业，与传统产业跨度大，管理问题较为突出。目前，该车用某产品在技术上实现了较大突破，已研制成功，达到小批量生产，形成了一定经济效益，实现了企业在汽车行业的布局，同时也发挥了积极的社会效益，实现了进口替代，促进了区域的发展，增加了就业岗位，为地方创造了税收。但是也暴露出了许多问题，比如创新活力不够，管理效率较低，核心人才缺乏、流失，市场营销能力不足，知识产权管理欠缺等。

2  A公司高新技术管理问题分析

2.1  缺少企业创新文化环境

A公司作为成立半个多世纪的国有企业，其企业文化经过多年的积累和演变，具有很强的稳定性，但缺乏可塑性。由于国企在员工绩效考核上缺乏对比机制，以及长期发展中存在着严重的关系主义等原因，使得国有企业在文化创新方面存在诸多阻力，难以形成开放、包容、竞争的创新文化环境。

2.2  缺乏技术创新人才

A公司涉足的高新技术产业与传统产业都有较大的跨度，特别是前文提到的车用某产品更是跨行业。产品的研发和生产涉及的专业领域广、技术难度大、工艺复杂，技术创新人才十分缺乏。同时由于公司人才保障机制的不健全，核心技术人员时有离职。

2.3  企业管理和组织创新有所欠缺

A国企公司不断深化改革，优化管理机制，提升管理能力，但仍然存在行政管理模式过于单一，内部机构设置有所臃肿，职能管理时有交叉。高新技术创新管理不健全，时常用集团公司职能管理方式对高新技术进行管理，导致工作效率低、产品开发缓慢，不利于发挥团队创造力。

2.4  缺乏有组织的创新

有组织的创新能培养创新精神，形成创新习惯，使创新活动有计划、有目的、有组织地进行，避免了创新的盲目化。A公司缺乏有组织的创新主要表现在以下几点。 

2.4.1  市场营销能力有待完善

A公司由于开发的高新技术产品与传统产业产品的客户不同，时有存在对新行业竞争环境分析不够透彻，目标市场定位不够准确，新产品市场营销策略制定有所欠缺，市场营销能力不足。

2.4.2  新技术的传承难度大

新产品开发的过程是一个知识共享、转化和创造的过程，这个过程中每个成员都有自己的隐形知识，若不将个人的隐形知识显性化，形成公司内部知识，当关键人才流失时，新技术很难保存下来得以传承。

2.4.3  技术平台的搭建不够重视

A公司在首次开发高新技术新产品时，首先通过一系列装备搭建研发平台，摸透该产品的技术原理、工艺路线，才进行产品开发。可见高新技术产品的开发往往需要强大的技术做支撑，而企业比较关注新产品尽快带来技术突破和效益，而忽视技术平台的规划建设，最终影响产品的开发进度以及后期系列化。

2.5  知识产权保护不足

A公司在知识产权保护上只对专利授权有相应的奖励措施，但面对日益复杂的市场环境，公司仍然缺少知识产权的保障制度和保护方式，有关法律宣传也不到位，其技术创新成果容易被扩散和被他人无偿使用。

3  高新技术管理策略与建议

3.1  加强企业创新文化建设

A公司可从以下几点着手加强企业创新文化建设：一是强化创新理念，舆论引导、价值激励、典型示范，促进企业创新文化发展；二是打造学习型企业文化，构建自学互学机制，促进创新能力提升；三是将创新文化与创新管理紧密结合，制度、方法、考核奖励创新，构建创新平台，使创新文化落地；四是营造一个以创新为荣的企业氛围，激发更多员工进行创新，促进企业文化可持续发展。

3.2  加快实施创新型人才建设

A公司加快实施创新型人才建设，首先，需要创新人才培养模式，以需求为导向，以市场机制为基础，对高科技人才培养总体部署，不断探索形式多样的人才培养模式。其次，建立有利于高新技术人才成长的激励机制，改革科技奖励制度，完善产权激励制度，补充高新技术人员的薪酬管理及绩效考核制度。最后，建立创新型人才评价差异化机制，对创新型人才进行科学分类，制定各有侧重的评价标准和评价方法，努力做到公开、公平、公正的选拔任用。

3.3  建立高新技术组织管理模式

A公司开发的车用某产品并非其传统产业开发新产品所进行了渐进式创新，而是突破试创新，受到资源、管理流程以及领导和员工的价值观的限制，为了发挥研发团队的创造力、加快研发及生产进度、把握市场时机，需要减少A集团公司的行政干预，加大研发团队的自主性，因此可采用结构性双元组织模式，即集团公司要充分授权研发部门，减少职能管理束缚，在财务、人事、物资等资源申报流程上应开设快捷通道；组织结构要分类，研发部门形成一套适合自身的研发、业务管理体系；研发部门与集团公司的办公地址要进行空间分离，更大发挥研发人员的积极性，有利于形成良好的创新氛围。

3.4  有组织的开展研发创新工作

3.4.1  以市场为导向开发新产品

市场营销包括市场体系和销售体系，其中市场体系包含需求管理、新产品市场策划、产品路标（细分市场分析、客户分析、竞争对手分析、产业政策分析等），销售体系包含销售支持、客户关系及回款等。A公司在市场营销中应重视市场需求分析和产品路标规划，拉动研发按照市场需求开发新产品。制定科学合理的营销策略，通过市场策划和产品策略，推动销售工作。

3.4.2  隐性知识显性化使技术固化

结合A公司的自身情况，实现隐性知识显性化的方案有：首先，做好知识过程管理，把研发人员的“思想”外化成有形的规范的文档，建立企业知识库；其次，创造适宜的环境，使核心技术拥有者愿意和乐于分享自己的知识、经验和诀窍，借助合适方法将抽象的隐性知识具体化、直观化；再次，建立知识实践社区，使员工之间充分沟通与交流，实现具有隐性知识特性的个人经验和心得的共享；最后，通过“传、帮、带”，使员工对核心技术理解透彻、掌握精准，对设备性能熟悉，使个人经验、知识得到传承。

3.4.3  搭建技术平台支撑产品开发

技术平台的开发重点在于对产品战略的支撑，关注中长期战略目标的达成，主要侧重为多个产品提供通用的核心能力，具有高可靠、高性能、易扩展。而产品开发侧重业务计划的实现，关注短期业务目标达成，产品在技术平台的基础上快速进行二次开发，重在满足个性化的功能特征。因此，A公司在产品开发前，技术平台的搭建尤为重要，由专门的团队开发关键、共性的技术平台，最终进行技术转化形成产品线，这样可以减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。 

3.5  加强知识产权保护

A公司针对高新技术的保护方案，可以从公司内部和外部两大方面来考虑，均需要从人、产品的风险因素切入。内部技术保护方案：对核心技术加密；搭建产品售后服务团队，为客户提供高质量的产品全寿命服务；避免高新技术人才流失带走核心技术；对产品制定破坏性保护措施；产品的持续创新等。外部技术保护方案：申请专利保护；申请商标保护；与合作单位签订互惠互利的多边技术保护协议等。

4  结语

随着经济全球化，国际环境的巨大变化，新一轮竞争已成为高新技术产业化的竞争，国有企业利用高新技术对传统产业进行改造升级，已成为企业经济效益增长和持续健康发展的重要战略。因此，国有企业要改变传统观念，结合时代发展特点以及自身的情况，勇于实践并敢于开拓，加强企业内部制度、机制创新和技术创新，不断提高企业高新技术管理水平，加快推进企业高新技术产业化，使国有企业实现可持续发展。

本文来源：《企业科技与发展》：https://www.zzqklm.com/w/kj/21223.html