电建施工企业留人环境与对策浅谈

 引言
受行业性质的影响和制约，决定了建筑施工企业在吸引人才，留住人才方面存在许多问题。本文结合多年工作实践，对建筑施工企业的留人措施进行分析和探讨。
1 施工企业留人环境现状
1.1 行业特性影响人才留住环境 首先，电建施工企业进入市场的时间比较早，同其他行业相比具有时间优势，当时普遍存在市场竞争激烈和行业利润率低的现象，并且建筑企业需要一定的现金流来推动，吸纳较多的劳动力，进而实现企业的规模化发展。在这种情况下，电建施工企业难以通过高薪、高福利来吸引或留住人才，进而造成人才的流失。其次，施工企业的施工现场通常要随着工程项目的变化而变动，在一定程度上导致经营场所不固定，进而出现人员流动频繁的现象。受施工环境的影响，施工项目都是远离市区，而且施工环境比较偏僻，同时比较恶劣，更重要的是工作时间长，员工普遍觉得业余生活枯燥无味。最后，人才结构复杂多样。对于电建企业来说，受工种的影响，因此在企业内部充斥着管理型、专业技术型、技能操作型等人才，使得企业组织的人才出现多样化，进而对人才的评价标准也有所区别，难以通过量化的形式对工作业绩进行考核。在培养人才方面也表现出复杂性。
1.2 缺乏良好的企业文化 企业文化的重要性得到社会的普遍认可，大多数电建都培育了自己的企业文化，但是在建设企业文化的过程中，电建施工企业建立的企业文化缺乏自身的个性，在一定程度上导致个人的价值观与企业的发展理念和经营哲学出现不匹配的现象，使得员工在工作的过程中，对企业缺乏归属感和认同感，进而失去了工作的积极性和动力。
1.3 没有把人才工作提到战略高度 在实际行动中没有从更高层次上对人才进行管理，影响人才作用的发挥，没有建立和完善与人才发展相匹配的人力资源管理体系。通常情况下，企业花费很大的精力通过各种渠道招聘、引进人才，利用人才获取短期的经济效益，在一定程度上忽视了对人才的长期投入，进而难以留住人才。
1.4 对人力资源缺乏专业的管理 虽然，人力资源管理部门是多数电建施工企业都常设部门，但是受到观念的影响，管理人员没有经过专门的、系统的人力资源管理培训，同时，企业也没有建立有效的机制，对人才的开发、利用等进行管理，进而使得人才难以安心留在企业工作。
2 留住人才的理念
2.1 发展留人 同其他行业相比，电建施工企业的工资收入水平相对较高。因此，物质需求早已不能满足电建施工企业员工的需要，而是追求更高层次的精神需要，这种表现在知识型员工身上体现的更为强烈。电建施工企业在进行管理的过程中，通过目标激励员工，进而向内部成员构造企业未来的发展愿景，一方面给员工带来巨大的动力，另一方面为员工的后续工作指明方向。
2.2 薪酬留人 一是需要了解电建施工企业需要何种的薪酬制度；二是建立的薪酬制度要与企业的发展战略保持一致。另外，电建施工企业通过薪酬制度所吸引的人才需要与企业的发展战略保持一致，企业以薪酬最高的那部分员工具有的性格特征、表现的行为与能力为参考依据，进而对实现的战略目标进行确定，同时对薪酬制度的有效性进行判断。
2.3 职业留人 一是在管理过程中，想方设法留住既有能力，又有责任心的人，并让他们在企业中发挥自己的才能和潜力。二是人岗匹配。根据岗位要求寻找需要的人才，做到人尽其才。根据员工个体素质与能力的不同，将其安排在合适的工作岗位上，做到员工个体与岗位、个体需要与报酬之间的匹配性。三是分析工作。通过对工作进行分析，对工作内容、工作职责进行明确，同时对胜任者的能力进行分析和研究，确保与岗位的匹配性。四是明确岗位要求。对工作岗位进行明确，通常情况下明确岗位是确定任职者的前提和基础。工作岗位不同，需要任职者具有不同相应的素质和能力。五是分析人员特性。为了便于工作的顺利展开，需要人员与岗位彼此相互匹配。企业通过采用科学的测评手段对人才进行测评，进而对员工的个性特质进行了解和分析。六是在对企业进行管理的过程中，开发员工精神的有效管理模式是对员工的职业生涯进行管理。
3 营造人才环境的政策建议
3.1 重视人才工作 首先，要有正确的人才观。通常情况下，管理者依靠人才将企业做大做强，在企业发展过程中，需要不同专业、不同层次的优秀人才。其次，对人才资源要有一个崭新的认识。在行业性质方面，建筑施工业属于劳动密集型企业，为此，企业要实现跨越式发展，必须进行创新，向技术型、专业化的方向发展。在企业发展战略中，要充分认识到人才的重要性。最后，建设老中青层次的人才梯队。企业要想基业长青，实现永续经营，需要解决好企业人才的阶梯问题，避免人才出现断层。所以，在管理过程中，要坚持以人为本的原则，秉持人才兴企的管理理念。
3.2 建立和完善人才工作制度 第一，建立和完善人才管理体系；①人才对企业有较高的忠诚度；②培养人才的成本最下；③具有激励和导向作用，进而对企业人才起到带头和示范作用；④帮助年青骨干人才快速成长；第二，建立和完善短期、中长期的人才培养计划。在企业发展过程中，企业规模化发展的核心人员是具有专业技术的人。通常情况下，为了实现企业的发展，通常需要自己来培育人才，最终为企业服务；第三，建立人才工作机制，激发人才潜能。在企业内部，机制制约着人才的活力。通常情况下，好的机制会激发人才的潜能，调动人才工作的积极性和主动性。企业利用薪酬、福利等对员工的活力进行激励；第四，建立和完善约束机制。在管理过程中，对于工作不负责，能力有限或者根本不能胜任本职工作的员工进行负激励。通常情况下，作为正向激励的补充手段，负激励是企业管理中必不可少的，对员工进行负激励时，对惩罚的尺度要严格掌握。
3.3 培育企业文化 第一，管理要以人为本。对于企业来讲，人是建设企业文化的主体，所以需要重视以人为本的思想。通过优秀的企业文化对人进行鼓舞，以积极向上的精神对人进行激励，这是新时期建设企业文化的内涵；第二，企业和员工的共同价值观是企业文化的核心，企业精神是灵魂。对于企业来说，优秀的企业文化能够形成强大的凝聚力，吸引并留住人才，同时能够降低管理和运行风险，并最终提升企业经济利益；第三，发挥党、工、团组织的作用。组建自己的篮球队、足球队、演出队等，参加对外比赛，鼓励员工参加各项有意义的活动，举办中秋茶话会、新年聚餐会、技术比武等活动，不断丰富员工的业余文化生活。
4 结论
综上所述，企业培育人才不是一蹴而就的，需要全面贯彻科学的人才发展理念，建立完善的系统体系，并认真贯彻执行，根据企业自身发展的需要，制定长期规划，并逐步落实，最终实现企业的发展。