高职院校教师内在薪酬激励研究——研究背景、结论与对策

摘要：新形势下，高职院校提高外部薪酬不再是最有效的激励方法。当下，高职院校外在薪酬和学校自主创收的校内津贴和行业发展优势等外部环境条件相差不大，制约教师发展的主要问题在于内在薪酬激励机制不合理所致。笔者通过对五所高职院校的内在薪酬激励机制深入调查研究，提出解决内在薪酬激励机制的对策，希望对促进高职院校教师发展提供有益的建议。

关键词：高职院校；内在薪酬；激励机制；背景；对策

近年来，高职院校规模化快速发展，师资队伍成为发展“瓶颈”，大批青年教师直接上岗任教、“内培”与“外引”政策的不平衡、重“量”轻“质”的绩效考评制度，制约着教师主动开展教育教学改革和产学研工作的积极性，高职院校发展期待有效激励。当下，内在薪酬激励机制成为了高职院校有效激励教师的一种有效机制。

笔者就高职院校内部管理体制中的内在薪酬激励机制进行了研究。囿于篇幅所限,本文仅就研究的背景及问题提出以及研究结论与对策进行梳理,以求教于方家。

一、研究的背景

全面建设小康社会，中央明确提出了“要走新型工业化道路，把经济增长方式转移到依靠科技进步和提高劳动者素质上来”，^[1]客观上为高等职业教育的全面、协调、可持续发展打开了广阔的发展空间，但相比于整个高等教育，依然处于弱势地位。作为高等教育重要分支的高等职业教育，人才培养既要有高等性，又必须具有鲜明的职业性，规模化快速发展的高等职业教育，已催化了高职院校师资队伍建设自成一体的发展现实，职称评审、师资培养体系的独立设置，从一定程度上激发了教师的主体意识，但缺少适应高职院校发展的有效薪酬激励机制作保障，师资队伍的可持续发展仍然难现生机和活力。^[2]

近几年，高职院校为适应地方经济发展要求，面对激烈的生存竞争，都是规模化快速发展，师资队伍成为了发展中的“瓶颈”，为维持教学秩序的正常，在教师供不应求的情况下，难免“以牺牲质量来保办学效益”，为应对评估，各校都急速引进大批应届硕士研究生直接上岗，新教师转换角色需要时间，而现实问题却接锺而至，现有分配制度下，青年教师的成长期待有效激励；师生数量剧增，行政编制却基本不变，人事部门忙于常规工作，推进分配制度改革，却无暇顾及有效激励的研究，因质的差异性难以体现，量便成为考核的“合理”依据，这种重“量”轻“质”导致薪酬不能公正体现教师的水平与贡献，教师积极性的保护呼唤有效的激励；从现行机制看，内培与外引政策不平衡，重优厚条件外引教授、博士以过评估优胜关，轻挖潜自培切合高职教育特色师资的有效激励，导致“实用”人才价值难以体现，尤其是发现大代价引进的高级人才未必真正适应高职教育的发展时，无疑制约高职院校教师主动深化教学改革和开展产学研的积极性；从人力资源管理现状看，脱“中”入“高”才几年，师资建设缺乏统筹规划，教师薪酬缺乏有效激励，基本是“享受待遇按职称，相差不太大，能上不能下；话语权论资排辈，说的未必干，干的没法说”。^[3] 导致普通教师难有积极性，关键岗位师资难稳定，必然制约高职院的和谐发展。

2008年1月1日实施的新劳动合同法，对高职院校师资管理无疑又加上了一道“紧箍咒”，人力资源的刚性管理难有空间，而法制化、柔性化的要求日趋强化，师资同样面临“易进不易出”的现实；事业单位人事制度改革的号角已吹响，省属高职院已拉开了“岗位设置”工作的序幕，“以岗定薪，岗变薪变”给年轻教师的主动发展带来新的希望，而实现希望的过程需要探索，需要有良好的保障机制，别无选择时唯有积极应对，主动探索人尽其用的薪酬有效激励机制。

高职教育根植于区域经济的发展平台，紧贴着行业的发展脉膊，从社会整体的薪酬系统看，公办高职院校经费主要由省财政统一划拨，学院自创的可支配经费有限，外部薪酬的提升受到政策制约；而对经济较发达的常州来说，各高职院校教师薪酬待遇总体上达到了社会中等以上水平，教师们不仅仅满足于生活保障需要，也开始了对自我发展和精神需要的追求，开始关注人生价值感的体现，提高外部薪酬就不再是唯一的、最有效的激励方法。

新形势下，高职院校的人力资源管理，就必须着眼于区域经济的特点、行业发展的前瞻性要求，以推进高职教育的健康有序、可持续发展为根本，以国内外先进的管理理念和激励理论为指导，研究适应当前高职教育发展要求的教师内在薪酬激励模式和对策，才能有利于教师主动适应教育教学和社会服务要求、探索未来发展领域，有效发挥主观能动性。

二、研究结论与对策

（一）研究结论

通过对贵州和江苏五所高职院调查研究，笔者认为五所高职院专业各具特色，门类齐全，以此为研究对象，具有较好的代表性。

通过对五所高职学院232位教师的问卷调查实证研究，我们可以得到如下研究结论：

1. 区域经济发达，但新校区建设投资巨大，近几年高职院校负担都比较重，处于生源高峰期，都首先考虑抓机遇、谋发展，教师的薪酬待遇难有大幅提高，导致教师对总体薪酬水平的满意度比较低，对薪酬改革的认同率还不太高，高职院校的薪酬改革和薪酬激励之路仍然漫长。

2. 高职院校教师的价值观积极向上，大部分教师认同高职院教师职业要求，热爱学生，喜欢教书育人工作。虽然对薪酬水平不很满意，依然敬业爱岗，大部分教师能正确看待物质追求，并不认为收入是衡量个人成功的唯一重要标志。

3. 从薪酬激励的有效性来看，薪酬的公平性指标优于效率性指标，薪酬的公平性仍然是高职院校分配制度改革的主要考虑因素，薪酬激励的针对性不足，只有三分之一的教师认可绩效考核的比例，考核指标的偏面性，导向教师“重绩分”而“轻实效”，考核方式不够简单有效，影响了激励效果。

4. 分配依据主要是专技职称等级，青年教师的薪酬水平与生活现实需求差距较大，“薪酬向一线教师倾斜”的原则没有得到很好实施，各类型教师都对进一步改革薪酬有较大期望。

5. 高职院教师比较认同主要压力来自于工作本身，与自我发展相关的职称晋升也是教师的重要压力源。高职教师对相互信任融洽的人际环境、个人进修成长机会、工作环境的保险、保障最为在意，对学术成长机会、群体归属感、个人受到关注、业绩被认可程度也非常关注，对工作条件、工作自主性相对来说次要一些。因此，随着经济的发展，内在薪酬激励应该是薪酬研究的重点。

6. 权变因素分析看，性别和身份性质不是教师内在薪酬激励的变量；年龄和职称是教师内在薪酬激励的部分影响变量；文化程度是教师内在薪酬激励的显著变量；学科背景是高职教师内在薪酬激励的显著变量。

因此，关注教师发展的多元需求应成为内在薪酬设计的根本，坚持公平程序和灵活原则是内在薪酬设计的关键，实施发展性教师评价是内在薪酬改革的必然选择。

（二）对策

研究高职院校教师内在薪酬激励，是建设和谐校园、促进科学发展的需要。根据高职院校教师工作特点，研究教师心理需求，构建教师发挥主观能动性、激发潜能的平台，最终目标是实现高职院的可持续发展，达到院校利益和教师利益的一致。

根据对贵州和江苏五所高职院校教师内在薪酬激励的实证研究，结合高职院校发展的实际，提出高职院校教师内在薪酬激励的对策：

1. 以“继续教育券”为手段实行“能本+人本”激励

现在，知识不仅有使用价值，也有交换价值，既体现于知识载体，也体现于积极的运用结果，知识资本将成为知识经济管理中稳定人才的最重要原则。

高职教育最关键的个人需求是职业迁移能力，满足学生“促进个体的社会化和个性化，其最终目的乃是促进个体的整体性发展，包括个体的全面发展、和谐发展，并促进个体的可持续发展”。^[4] 对教师来说，职业生涯阶段也是整个生命周期的黄金阶段，可能产生专业拓展的方向转换，也可能产生新的职业选择，为自己创造提升职能的机会。因此，工学交替、终身学习也就成为教师自我发展的必然选择。

随着区域经济的不断发展，产业结构和行业形势也在不断发生变化，高职院校的专业结构和人才培养要求必然要随之变化，旧的平衡不断被打破，新的竞争不断涌现，教师必须有获得竞争性薪酬的机会。我们研究高职院校教师内在薪酬激励，就必须把教师看作完整意义上的人，注意到他们的自我意识、利益需要，注意到他们的社会人角色，注意到他们需要塑造、影响和改变的理性一面，注意到他们的知识层次和工作特点，注意到他们对精神世界的消费要求日渐丰富，思维需要在竞争、选择、组合中不断发展……

为了适应高职教育发展变化的要求,学院必须不定期地组织教师培训和进修,要做到有的放矢，首先必须了解教师想什么、要什么？必须分析教师个人意愿与学院发展需求之间的匹配性，认真研究学院事业发展规划并以此制订激励教师的导向性政策，鼓励教师按照目标导向构建具有个性特点的知识能力结构，修订个人生涯规划和自主进修计划，逐步形成适应高职院校发展、又独具特色的自我价值体系。

在高职教师培训市场逐渐被经济效益所渗透的情况下，要使每一位愿意与学院事业发展同甘共苦的高职教师都有平等的继续教育机会，设立“继续教育券”无疑是可行之策。基本思路：随着各高职院新校区基本建设告罄，硬件逐步完善，走内涵发展之路、强化“软件”建设成为当务之急，每年应根据学院师资队伍建设规划，设立专项经费，用于将教师继续教育的“内培”工程与高层次人才引进的“外引”工程同步推进，按照“专业带头人优先安排国内外访学，中青年骨干教师优先选送外培，品牌特色专业、紧缺专业教师优先资助，普通教师定期更新轮训”的原则，设立不同等次的“继续教育券”，教师可以凭券向职能部门申报，争取到相应额度资助自己的意向性培训项目（高级培训费用不足部分适当自理），这样，既可以保障每位教师在一定周期中都有继续教育机会，又可以让不同层次的教师得到自主发展。

这种兼顾了绩效和公平的“能本+人本”激励模式，必然促进教师的主观能动性发挥，有利于组织目标实现，有利于促进学院走上和谐、可持续发展之路。

2. 以教育教学、社会服务绩效为依据实行权变激励

市场经济条件下，薪酬必须反映教师的劳动价值差异，才能发挥激励作用。薪酬差异除了在不同等级的工资上体现外，绩效工资是必不可少的，“固定工资+浮动奖励”的模式已有广泛采用。固定工资以岗位为依据，绩效工资以业绩为依据，如果岗位聘任和业绩评价能体现相应的学术水平和业绩贡献，薪酬制度就能发挥重要的激励作用。

鉴于固定工资一般国家都有相应规定，尤其是人事分配制度即将推行“岗位设置”，实行“一岗一薪、岗变薪变”的工资制度，则建立科学合理的绩效考评机制就显得尤其重要。从研究现状看，“目标+沟通”的权变管理方式最为有效和实用，运用最普遍。院校目标明确了，管理者才能知道如何进行有效管理，教师方明白如何保持个人努力方向和学院目标要求的一致性。

根据高职院校实际，应立足于对教师进行发展性评价考核，权变激励目标在于管理者要求教师做什么、改进什么、朝哪个方向努力，将这些要求转化为可量化指标，不仅关注结果，更关注过程，不仅关注教师收益增长，更关注教师的潜在竞争力提升。^[5] 目标应符合“具体、可度量、可达到、相关、基于时间”的五项标准，针对不同层级，从素质、成果、教学三方面分别订立指标，合理确定不同层级指标的权重，通过定期书面报告、一对一面谈、正式与非正式沟通等方式，与教师就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通，适时对绩效计划作出调整，考核管理要求随环境条件变化而修正，在不断交流基础上，维持双方宝贵的信任，提供教师所需要的培训、必要的支持，帮助教师提升实现绩效的能力，达成权变管理目标，这种因人因事而调整的权变激励手段，将是教师内在激励的一个重要法宝。

3. 以激发主观能动性为目的实行优势需求激励

国际高职教育体系已从封闭走向开放，走向综合化发展，而师资队伍建设历来是高职院校发展的重点工程，只有满足感逐步提升的教师，教育教学工作的质量和效率才能提高。

处于职业生涯的不同阶段，教师会有不同的需求，随着个人的成长和时间的推移，个人愿景规划会慢慢发生改变。

作为高知识性运行的组织，学院倘能充分考虑师资结构现实、高职教师劳动特点、教师的心理需求和期望，在一定的组织框架范围内，设计内在薪酬的弹性组合方案，内容趋于社会化、时代化，教师可以根据不同聘期自主修正组合方案，以满足个人和家庭特定需要，实现优势需求激励，如：为先富起来的教师提供“购车资助计划”；为晚婚无房的教师提供“购房资助计划”；为已婚教师创设温馨的“亲子体验分享乐园”；为适龄单身教师搭建“鹊桥缘空间”；为注重形象的女教师组织“塑体健康俱乐部”；为经济基础薄弱的教师提供“子女教育资助计划”；为高学历层次教师提供公开展现自我以扩大社会影响的机会……^{[6] [7]} 都不失为解决薪酬矛盾、提升教师积极性、激发教师潜能的一种有效激励措施。

高职教师内在薪酬激励牵涉到高职院管理工作的方方面面，建立科学合理的激励模式和机制是一个复杂而漫长的系统工程，每一方面都值得深入细致地研究和探讨。2008年之后，生源高峰将过，而区域经济不断在发展、产业结构不断在优化调整，高职教育面临发展机遇与生存挑战并存的严峻考验，必须要有“经营学校”的意识，前瞻性地研究教师的薪酬激励问题，才能做到未雨绸缪。

注释：

[1]国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定[N].中国教育报，2002-9-25，第1版.

[2]教育部关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见[A].高校分配制度改革与薪酬管理交流研讨会资料汇编[C].北京：教育部教育发展中心，2007-4-6. 38-42.

[3]艾小平.我国当前高校教师人力资源管理研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[4]孙建.人本管理[D].上海：复旦大学，2003.

[5]刘波.高校教师激励问题与对策研究[D].重庆：重庆大学，2006.

[6]徐灿.高校人力资本激励机制研究[D].长沙：湖南师范大学，2006.

[7]杨燕绥.应当建立高校教师薪酬延期分配制度[J].中国高等教育，2004，(7)：14-15.