独立学院员工职业生涯规划问题的研究-社科论文

19世纪90年代中期，公立高等学校内部兴起了以民办机制运行的二级学院，这些民办性质的公立学院随着1999年高等学校的持续扩招而兴旺起来，一时间民办高校成为社会的焦点。为了规范民办高校的发展，2003年教育部发文确定了对这些民办性质学院的称呼——独立学院。2008年再次发文，将独立学院定义为“实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校”。①
2008年具有普通高等学历教育招生资格的独立学院为315所。独立学院几年来发展迅速，主要得利于它既不姓“公”，也不姓“私”，它既有公办体制给予的母体学校的优势，又有民办体制创新的生命力，而且在创立初期就能直接颁发本科学历的文凭。在过去几年中，很多专家学者对独立学院将来的发展方向设想为三个方面：一是脱离母体学校，完全独立；二是被母体学校收回，成为公立学院；三是将独立学院发展成为一个产权明晰的股份制大学。
2008年1月17日，湖北省高教工作会上再次提出独立学院在三五年后应“独立”，成为真正的民办高校。“独立学院在今后几年的发展中势必会分化为三种状态：一种是脱离举办高校真正独立；一种是被市场淘汰；一种是收归举办高校，成为举办高校的一部分。”②笔者认为独立学院只有一条真正的发展道路，那就是真正从母体学校独立出来，成为完完全全的民办高校。
(二)独立学院的定位
教育界曾反复就独立学院培养人才的目标反复进行着讨论，如何定位才能解决其在公办高校和高职高专的夹缝中生存的尴尬局面，从而产生了“应用型本科、教学型学院”的提法，并且得到大多数独立学院的认可。但是应用型教育其实并不是独立学院才具备的特色，中国广大公立高校一样要培养出适合中国国情的、理论与实践相结合的应用型人才，而且应用型人才的培养目标一样可以通过多种教育方式、途径来完成和实现。而纯粹教学型的学院也并不适合学院自身与其教职员工的发展，因此，加大实践操作力度，培养具有管理能力和实践操作能力的双能人才成为独立学院的培养目标；教学型学院也将会随着学院的发展逐渐演变成教学和科研并重的学院。
二、独立学院员工的组成类型、特点及发展瓶颈
目前在独立学院中，一般是由投资方的集团公司派出行政管理领导、母体学校派出的教学管理及党政领导组成董事会，从社会招聘的行政、教师、教辅人员成为其主力员工，从各公办高校请来的、具有一定职称的兼职教师成为辅助教学力量，另外还有直属集团公司的员工。这些员工可以分为以下几类：
(一)员工组成类型和基本特点
1.教师
2004年开始，独立学院大规模招聘具有研究生学历的专职教师，同时仍然继续聘请部分兼职具有较高职称的老教师任教，以弥补专职教师教学经验不足、不能承担高端专业课程的缺陷。经过3年大规模地招聘专职教师，各独立学院已经拥有基础较好、较为稳定的专职教师队伍。据教育部发布的高等教育统计公报，截至2006年12月31日，全国318所独立学院拥有教职工106648人，其中专任教师73820人。
2.行政人员
据教育部发布的高等教育统计公报，截至2006年12月31日，全国318所独立学院拥有非专任教师的教职工32828人，占独立学院教职工30%的比例，包括行政人员及辅导员。
目前我国独立学院内部管理系统，大部分都是“学院——系/部”二级管理层次，沿袭的是中国公办高校旧式的行政管理体制，表现为院长领导系主任(部长)，系主任(部长)领导教研室主任(科长)，形成一个金字塔式的组织结构。机构最为庞大的就是系/部层面，比如包括学院办公室、人事部、采购部、教务部、学工部、科研部、审计部等。这些部门的负责人及工作人员，大多数都很年轻，学历在本科及本科以上，绝大部分通过招聘的形式进入学院。
3.辅导员
辅导员是“高等学校从事德育工作，开展大学生思想政治教育的骨干力量，是大学生健康成长的指导者和引路人”③、是“高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者”。独立学院拥有着大量的专职辅导员，学历都在本科及本科以上学历，绝大部分是年轻人，缺乏工作经验和生活阅历，仅凭着热情和在学校担任学生干部的经验来承担这份工作。
4.公司职员
集团公司自有部门拥有大量职工，有的完全不与学院接触、有的频繁与学院交流、也有的被派往公司承担一定职务和工作。他们与社会上任何公司的职工一样，随时可能被派往集团下属的分公司——独立学院。
基于上述介绍，可以看出不同类型的员工发展目标不一致，同一类型中的员工也有不同的发展愿望。独立学院应该针对不同类型员工的特点、共性及区别，认真研究员工专业发展过程中所可能遇到的瓶颈、障碍，制定有针对性的、可行性高的职业生涯发展规划。
(二)独立学院几种类型员工的发展的瓶颈
1.教师
由于独立学院与公办高校的学校性质的不同、资金来源不同、以及社会认可程度不同等各种原因，形成了独立学院教师这样一个不一样的专职教师群体，也造就了目前在群体发展上遇到以下问题。
（1）晋升通道狭窄
讲到教师的晋升，无外乎有这样几个通道。一个是职称上的晋升，讲教、讲师、副教授、教授；一个是职位上晋升，教师、教研室主任、系主任或者学院其他行政管理部门负责人、学院高级管理层；再者就脱离学校的环境，转入到社会中去，寻求与专业或教师职业相关的职位。
首先从职称的晋升来看，一般的公办院校，有高龄的教授、壮年的副教授、中青年的讲师以及年轻的助教教师梯队。但独立学院的教师队伍是不同的，初级职称教师过多，中级职称教师相当少，高级职称教师几乎没有。对于独立学院来说，这样的职称晋升的金字塔就过于陡峭了或者说过于畸形了。从目前的实际情况看，独立学院讲师职称的评定还依赖于母体学院，假如5年间，独立学院发展成完全独立的学院了，解决职称评定问题成为当务之急。
其次来看职位的晋升，在独立学院的初创期，管理岗位是随着院系专业的增加发展而逐渐增设的，发展到目前已经初具规模，具有了一定的稳定性。那么之后的管理岗位都是有限的，而由于教师年龄相当，在可预见的30年内，能够退休自然产生的职位空缺数量少之又少，那么从教师管理的稳定性来说，除非是有管理者管理不善、产生重大过失或者辞职，其他人很难有机会晋升到管理岗位。
第三，如果脱离学校环境，转入社会求职，主要也要寻找与专业相关的工作，并且能够充分发挥教师特长的职位。但是，独立学院的过去教学型学院的定位，使得很多教师忙于教学，学院很少提供机会为教师进行理论及实践应用的培训和交流；又有很多教师是本科毕业读研、研究生毕业进入独立学院从教，缺乏实际工作经验和社会经验，也很难适应社会对人才的需求；独立学院的合格教师未必是社会上公认的合格教师，这在一定程度上局限了独立学院教师的从业选择。