大型企业三阶段战略分解法的应用与实施——改革与战略

 （一）第一阶段
在企业初始阶段，建议推行目标管理，并建立网络式平衡计分卡的基础。公司成立初始阶段，多数企业以任务完成为导向，业务较集中，战略目标明确，组织结构清晰，并且此阶段主要是产品研制阶段，尚未进入产品市场投放阶段，故并不以企业最大化利润为目标，而是以研发项目按时完成为主要战略。因此，这阶段是符合目标管理（MB0）实施的阶段，尚不满足平衡计分卡的实施条件，故应采用最简单易行的目标管理方法对公司战略进行逐级分解，为公司管理能力提高和完善以及平衡计分卡的实施打下坚实基础。以大型集团企业为例，目标管理战略分解方法可采取如下实施步骤（见图-3）。
其中，步骤2可根据SMART原则（specific具体的；measurable可度量的；attainable可实现的；realistic现实的；time-bound有时限的）形成不与战略脱节、清晰、适用、系统的具体指标。步骤3至6为使得年/月度计划与所属单位/部门/个人能力相四配，故采取双向小循环过程：上级制定下级年度/月度计划初稿、下级向上级提出修改意见、确定下级年度/月度计划终稿，该过程可通过公司现行全面计划管理实施。步骤7至8过程管理强调下级汇报上级帮助解决问题的双向沟通。步骤10至1l评估指标体系须与年初任务指标相一致。
（二）第二阶段
在企业成长阶段，建议推行目标管理和关键绩效指标相结合的战略分解方法，并试行网络式平衡计分卡。公司发展阶段，为实现长期发展战略目标，公司管理能力应相应提高，在第一阶段目标管理方法顺利、成功实施的基础上，对客户、股东、内部运作i个层面进行强化，可尝试采用目标管理（MBO）与关键绩效指标方法（KPI）相结合的战略分解方法对公司战略和绩效进行管理能力提升。实施步骤如图-4所示。
其中，“四个维度”分别指财务、客户、学习与成长、内部经营过程，四个维度等同于平衡计分卡的四个方面，原因在于为下阶段网络式平衡计分卡的实施打基础。两条主线（目标管理主线和关键绩效指标主线）同步实施，只需在目标管理指标体系建立的同时提取出四个维度的关键绩效指标，并完成相应步骤工作，其中第1、7、8步骤可合并进行。四个维度的关键绩效指标确定时，可按照“确定四个维度须达到的目标、建立可量化的指标体系、建立评估和考核标准、审核KPl指标”四个子步骤完成。确定所属单位各部门四个维度的月度关键绩效指标时，为避免子部门间责任不清、任务不清、推卸与其他部门任务完成紧密相关任务完成的现象，可将上级KPI划分为下级单位通用KPI、下级单位问通用KPI、下级单位专用KPI。
（三）第三阶段
在企业成熟阶段，建议全面推广网络式平衡计分卡。公司成熟阶段，公司产品已经投放市场，需要顾及产品、销售、客户、流程管理等内容。随着公司的成长和综合管理能力的完善，管理者应将战略目标与绩效管理相结合，重视企业综合能力的培养。公司更加强调多层面的目标分解，同时从组织、文化层面实施平衡计分卡的条件已经成熟，应全面推广平衡计分卡的战略分解方法，以满足公司整体竞争能力的提升。根据中国大型集团企业的具体情况设计的独特的网络式平衡计分卡战略分解方法，其实质仍然是平衡计分卡，但是这种方法更加强调上下级、所属单位间、所属单位内部的KPI间的相互支持。每个分公司或部门作为单个节点，通过KPI与上下级、部门间或部门内部连线，这样就形成网络式的结构（见图-5）。
其中，战略实施绩效评审工作，在各所属单位的战略地图与计分卡投入运行三个月、能够提供公司总体战略评审需要的数据后，可以组织召开战略实施绩效评审会，并定期召开季度会议。建立战略管理制度体系，在完成至少一次战略实施绩效评审后，可以梳理已完成的工作，在此基础上建立战略管理制度体系。该阶段预期目标是将战略管理的各个活动按照流程连接起来，使战略管理成为可持续的流程。
四、建议
为促进三阶段战略分解方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点保障措施。
（一）加强组织领导、健全规章制度
公司领导应从公司发展全局和长远高度提高对战略落地重要性的认识。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
（二）成立管理机构、突出管理主线
成立战略管理办公室，组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。应把战略分解实施方法与公司现行全面计划管理、全面质量管理等多种管理方法紧密配合、有机融合、相互促进，避免政出多门、管理主线不突出，进一步强化战略指导下的企业管理。
（三）开展培训工作，严格业绩考核
开展战略落地知识培训或进行讲座，建议把战略分解实施方法内容纳入干部培训计划，把公司战略和规划战略的分解实施作为干部业绩考核的重要内容。
（四）编制相关软件，建立数据库
为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。鉴于战略分解实施工作涉及面宽、影响时效长、工作量大，是一项重要的常态项工作，需要技术积累与储备，以支撑公司战略决策，建议建立企业战略管理数据库，对战略执行结果进行数据积累、统计及分析工作。
（五）开展试点工作
鉴于三阶段战略分解方是一项基于战略管理的科学规律，借鉴发达国家的先进经验，结合中国企业的实际特点所采取的一项创新型制度设计，需要按照不断探索、稳步推进的原则进行先行试点工作，做到典型引路、以点带面。为此，建议各企业进行三阶段战略分解方法的试点工作，试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在企业上下全面推广。