基于PM管理模式下的电力工程项目浅析

    在21世纪，我国的国家电力企业体制改革被分成了两个部分，一部分是发电，也就是供电，另一部分是电网。发电企业与电网的经营企业，二者之间是应运而生的，同时，二者之间也完全符合电力市场中的竞争力基本形成需求。到目前为止，我国的电力产业基本上已经完成了厂与网的分开产业重组，市场化的改革也迈出了十分关键的一步。因此，过去的传统化管理模式在当今市场中已经完全无法使用，电力方面的相关工程还在不断的摸索、发展和创新当中，面对日益激烈的竞争市场，电力方面的工程项目管理也需要不断的创新，要建立起富恶化自身操作特点和方法的工程项目管理模式，更加完善相关管理模式，增强企业竞争力度，有效的提高企业的效益。

一、PM管理模式

1.1PM管理模式概述

    PM的管理模式就是一种在工程项目组织中可以进行有效实施的管理模式，也就是项目公司与业主之间进行合同的签订，然后委托该企业中的代表业主对整个工程项目进行有效的管理，在实施这种项目管理模式时，需要将工程的施工、施工的设计与施工的项目计划共同组合成一个整体，通过对项目的质量、进度和费用三个方面进行有效的结合，寻出最佳的组合点，对企业的管理采用最经济化的时间框架，从而实现最大的利益。

1.2PM管理模式的特点

1.2.1工程建设和工程项目二者管理模式相结合

    工程项目管理其实是工程建设管理的一种新的方式，这种管理模式和工程建设管理模式的最终目的完全相同，它将工程项目作为中心、归宿和出发点，它的管理方式完全的改变了传统以政府为中心进行集中化管理的计划型管理方法，这种改革有效的提高了工程建设生产力度。

1.2.2建筑市场的发展与建设和工程的项目管理相互结合

    我国的建筑市场发展和建设的展开就是以合格的市场建设作为围绕的主体，也就是有合格的中介方、卖方和买方。三者之间的联系以工程项目的管理为中心，相互联系在一起，形成了工程建设管理模式中招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和工程监理制的四大内容，而四大内容之都都围绕工程项目管理而实施的[1]。

二、电力工程项目传统管理模式和问题

2.1电力工程项目传统管理模式

    我国的电力行业除了个别的由总承包方式之外，基本上采用的管理模式都是传统的管理模式，也就是让业主分别和设计承包商、专业施工承包商签订相关合同，从而形成了一种业主、监理和承包商共同构成工程项目的管理模式。监理商根据业主的委托，承担起施工过程中的相关工作，主要包括：施工的进度、质量、合同、费用控制和信息管理。尽管实施该制度的初衷是好的，然而，具体的实行过程中产生的效果却不是很理想。

    一般，对着目前的管理思想逐渐的深入，以及工程监理制度的不断探索，工程监理制度出现诸多新发展方向，其中有两个方向在工民建领域中尤为突出。一种是建立从施工的阶段逐渐向前期方向延伸，介入到工程设计工作当中，同时，部分的监理还可以给投资人进行融资方面的咨询等工作。另一种是监理工作的性质出现了细分，业主聘请监理进行质量的控制工作外，还要对投标的报价时，可能出现的低价高报索赔现象采取相关的措施。

2.2电力工程项目管理中的问题

    在传统化的管理模式当中，工程监理的最初设想主要包括建设前的投资决策咨询、招标投标、设计以及施工这样四个阶段，监理的主要工作内容就是有效的控制工程项目中的投资、质量和进度；对工程建设的合同进行管理；对相关单位之间的关系继续拧协调。而然在实践当中，由于诸多原因，工程监理主要在施工的过程中进行介入，并且，对施工的质量进行有效的控制成为了重点，因此，出现了以下几点问题：首先，监理单位在项目管理的介入阶段太晚，无法真正地实现全过程管理；其次，监理单位的注重点多数放在了质量监督上，投资于进度方面的管理都被忽视了，无法称为全要素的管理；最后，建立制度实施的过程中，监理单位职责的要求太高，待遇太低，二者之间形成了矛盾，最终导致监理单位的职责无法切实的履行[2]。

三、PM管理模式下电力工程项目

3.1电力工程项目管理的企业发展

    在当前的市场经济背景下，项目管理企业应让企业往市场化的方向发展，把业务的对象扩展到其他企业项目上。因此，趁着项目管理企业在当前还没有进行完全的推行，竞争的对手还比较少，率先发展成综合性的工程咨询企业它与单纯的项目管理之间的区别在于，相关管理企业除了完成项目管理任务之外，还要承担工程的初步设计任务，项目管理企业需要在引进人才和培养设计人才方面加大关注力度。

3.2电力工程项目管理的模式实施

    我国的项目管理企业绝大多数都是由电力企业进行组建的，然而，它是作为独立的经济实体而存在的，采用市场化运作模式，与项目的建设单位签订代理合同。徐昂亩的建设单位需派出业主代表，和项目的管理企业共同合作，共同承担起建设管理单位的工作职责，对现场的协调和管理进行负责。

3.3电力工程项目管理的企业组建

    将项目管理的专业人员进行充实，从各个单位起，每个单位聘用的人员一定要专业能力比较突出且管理经验十分丰富。项目管理企业应该更多的引进高层次的专业性人员，具有一定的工程管理、工程技术和工程法律等不同类别的执业资格；除此之外，要建立起项目管理的项目组织机构，组织结构建议采用矩阵式。从水平方向和垂直方向同时着手。另外，指定的项目管理目标要明确，在项目实施的过程中，有效的实行目标管理，确保目标实现。

3.4电力工程项目管理的模式建立条件

    根据我国电力共工程的项目管理现状和特点，提出让业主方建立起项目管理企业，专门从事于工程项目的管理业务，原因在于：首先，我国长时间以来一直实行的是平行发包模式，施工和设计脱节，即使是在设计的阶段，依然存在经济和技术之间的完全分离现象。除此之外，电力工程的建设涉及到了水工、机电、地质、设备以及金属结构等多种专业，到目前为止，我国还没有同时兼备这些多种技能的专业性项目管理企业。其次，我国工程项目的管理都以业主方的项目管理为主要管理，因此，在实行新的管理模式时，还是要从业主方进行入手，让业主方意识到新管理模式的优越性[3]。

四、结束语：

    总而言之，随着科学技术的不断进步，电力企业的改革也在不断的深入，过去的项目管理模式是完全无法适应当前市场发展的需求，因此，电力工程方面的项目管理模式需要跟随时代和社会的发展，与时俱进，进行不断的摸索和创新，有效提高企业的工作效率同时，还可以增强企业在相关市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 伍敬怡.有关电力工程项目管理相关问题的探讨[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2010,(06);19-21.

[2] 段新瑞.打造秦山三核管理品牌:执行力与文化力的融合——管窥秦山三核企业管理中的“合力”现象[J]. 中国核工业. 2010,(05);05-06.

[3] 金东海.PMC管理模式在供电企业工程管理中的应用[J]. 内蒙古科技与经济. 2011,(10);09-11.