基于BSC和KPI的S公司绩效管理体系构建

近年来，随着制造成本攀升，人口红利消失，制造型企业经营压力日益增大。如何能够在激烈的市场竞争中存活并获得永续发展成为制造型企业的首要课题。在外部客观市场环境无法改变的情况下，加强企业内部管控从而提升效率成为增强企业竞争力的重要途径。绩效管理作为人力资源管理的重要模块，能够有效激发员工潜力，推动部门高效运行，从而促进企业实现发展目标。

传统的绩效管理方式更注重短期财务目标的实现，对于短期利益的追逐使得企业忽视了长期发展，因而导致了比较严重的后果，这使得一些企业对绩效管理产生了误解。基于BSC和KPI两种方法构建绩效管理体系，可以兼顾企业的长期发展与短期目标。

1  S公司绩效管理体系构建背景

S公司是某集团公司投资的子公司,是集团公司在中国的制造基地，主要生产小家电产品及其零配件。自投产以来，产量不断攀升，目前已经实现了从建设期向运营期过渡。作为集团公司重要生产基地，S公司承担中国区域30%的市场份额，对于整个集团非常重要。此外S公司是集团公司的管理革新试点单位，集团公司希望S公司能够探索新的系统化的人力资源管理方式与方法，进而促进整个集团的管理变革。基于S公司在集团公司生产制造中的重要位置及其所肩负的管理变革使命，S公司急需构建绩效管理体系来推动其尽快达成生产制造及管理目标。

S公司自建厂以来还未在公司层面实施绩效管理，仅有部分部门进行员工绩效考核，在绩效管理方面存在以下问题：

1.1  缺少管理体系，无法支撑公司经营目标实现

由于缺少绩效管理体系，S公司中高层领导背负了实现目标的重大责任，却无法通过工作任务将目标落实至基层员工的实际工作中，导致责任链断裂，基层员工实际工作没有形成对公司目标的有效支撑。

1.2  缺少工作结果评价工具，无法形成有效激励

S公司近两年人员流失率出现增长，其中不乏关键核心人才，在离职面谈中发现，缺少激励体系是造成核心人员流失的主要因素之一。由于缺少评价工具。绩优员工与绩劣员工的差距无法量化、显性的呈现，使得后续激励无法实施，出现平均主义倾向，无法做到重点激励核心人员。

1.3  将绩效管理等同于绩效考核，未形成绩效管理闭环系统

经过调研了解，S公司个别管理意识超前的部门经理尝试在本部门内部实施绩效管理机制，但是，由于缺乏对绩效管理科学的认识，已经尝试绩效管理的部门把绩效管理等同于绩效考核，绩效计划制定、目标校验和改进工作环节丧失，没有形成绩效管理的闭环系统，无法真正实现以绩效带动公司目标实现的初衷。

作为一家传统制造型企业，S公司更强调组织自上而下的管理控制，希望通过设定明确的目标激发员工工作的积极性，建立程序性更强的绩效管理体系。因此在对比了各种绩效管理方法后，最终S公司决定综合运用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）两种方法设计绩效管理体系。

平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）是两种常见的构建绩效管理体系的方法。平衡记分卡考核范围包括四个层面：财务、客户和市场、业务内部流程、创新与学习。通过这四个维度，平衡了长期、短期目标，财务和非财务指标、滞后和领先的指标、企业内外部绩效衡量的视角。

关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，是以在对公司预算考核指标进行分析的基础上，根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域。

1992年初，Kaplan教授在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文《平衡计分卡-驱动绩效指标》，将平衡计分卡的研究结果进行了总结。此后，KPI与BSC开始完美融合，成为企业绩效评估方法的首选，并成为各大企业竞相采用的绩效考核利器。

2  S公司绩效管理体系构建整体思路

 S公司绩效管理体系的建立综合运用了BSC和KPI两种方法，通过在平衡计分卡的四个维度上绘制公司战略地图获得公司实现战略的关键成功因素，对关键因素进行剖析和分解，获得公司级关键绩效指标，再将公司级指标层层分解，获得部门级、岗位级KPI，最终形成S公司绩效管理体系。实现绩效指标的层层落实、经营压力的层层传递，自上而下建立绩效指标体系，自下而上的保证公司目标达成，进而实现组织与个人绩效改进与提升；为人员任免、薪酬激励、职业发展等人事政策提供依据。

2.1  运用BSC制定公司级绩效指标

2.1.1  绘制战略地图

S公司建立绩效管理体系的首要使命是确保公司战略目标的达成。战略地图是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。利用BSC绘制战略地图，可以指导公司深度思考长远目标并将其落实到平衡计分卡的四个维度，同时将四个维度中关键目标间的关联用视觉化的方式呈现出来，明确各维度产出结果之间的因果联系，从而使各业务单元乃至员工都能知悉其业务指标与组织目标间的关系。一方面促使各部门之间协同配合，一方面为建立各部门绩效指标、及指标间的逻辑关系奠定基础。战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程[7]。在绘制战略地图之前，首先需要对S公司的企业愿景做出定位。长期以来，S公司都以建设一流制造型企业为公司愿景，项目组通过和高层领导访谈及中高层领导头脑风暴会议，应用BSC对公司战略和发展目标进行分解，得出四个维度上的关键战略目标，并明确各个目标之间的驱动关系，形成S公司的战略地图。

2.1.2  制定公司级绩效指标

战略地图的形成为S公司提供了公司级的战略主题及关键绩效指标。依据自上而下层层分解的绩效指标制定原则，利用关键成功因素分析方法找出实现战略主题的关键成功因素，再进一步分析关键成功因素，将其转化为关键绩效指标。以提高净资产回报率这一主题为例，利用关键成功因素分解法分析后，得到关键绩效指标，包括净资产回报率、销售利润率、总资产周转率、当期销售收入、投资收益率、运营资本周转天数等。关键成功因素分析方法将战略地图中的各战略主题转化为可落地执行的公司级绩效指标。

2.2  制定部门级绩效指标

公司级KPI指标的确定是由核心战略主题分解而来，确保公司整体绩效指标承接公司战略目标。部门级KPI指标依据各部门的职能范围、业务类型划分确定。在确立S公司整体绩效指标后，采用KPI方式将公司级绩效指标分解落实到各部门及岗位。为了解决责任链断裂的现状，在制定部门级及岗位级绩效指标时遵照层层负责原则，岗位为部门业绩负责，部门为公司业绩负责。因此，结合职能相关性分解至部门形成部门级绩效指标，在对于强相关指标部门可直接使用该指标；对于弱相关指标转化为部门职能中能够影响该指标结果的指标。最后，结合部门职责和工作计划形成每个部门的绩效考核指标。

2.3  制定岗位级别绩效指标

在S公司中，完成KPI指标的人群大体分为两类，部门经理和普通员工。就S公司实际操作情况而言，部门经理需要带领部门全员完成部门KPI指标，因此，部门指标可以直接作为经理个人的考核指标。普通员工的KPI指标设计参考三个方面：第一，为了保证组织上下为了同一个战略目标而努力，员工个人KPI指标由部门目标分解而来。第二，每个岗位工作性质不同，在制定岗位 KPI 时还要综合考虑岗位职责和当期的工作计划。例如，生产计划专员的KPI应包括排产准确率的考核，研发工程师的KPI应以项目工作计划为考核重点。第三，在S公司倡导短板补齐的企业文化，因此，员工自身与工作岗位相关的短板也将成为KPI的考核指标。由于每个员工自身短板存在差异，因此在S公司会出现同一岗位不同员工短板考核指标不同的情况。

2.4  制定绩效评级方案及其应用

S公司绩效管理体系的另一个重要使命是强化对绩优员工的激励，保留核心员工。在这个使命的要求下，绩效管理体系中需要包含激励政策。将员工个人绩效与激励链接是实施奖惩的基础，也是绩效管理体系中的关键环节之一。为了达成绩效管理的激励作用，S公司的绩效考评结果应用分三步走：第一步，对部门绩效进行评价，评价结果分为优秀、良好、合格和需改进。第二步，对员工绩效进行评价，评价结果分为A级、B级、C级、D级。第三步，根据员工绩效评级结果差异化的进行年终奖分配。其中，部门绩效评级结果与员工个人绩效评级结果间存在关联，即：部门的绩效评级结果越高，则部门内获得A级、B级的员工比例越高。S公司用部门评级与员工个人评级联动的方式来促使员工对部门绩效结果负责，这也间接的确保了公司整体绩效目标的达成。

2.4.1  部门绩效评级方法

不同部门的工作内容、工作性质存在差异，从公平的角度出发，S公司将不同部门分成4个考核单元，每个单元中的部门尽量业务性质相近。并规定每个考核单元中评为优秀的部门数量。

2.4.2  员工绩效评级方法

不同绩效等级的部门所分配到的A级、B级员工数量不同，同时要求A级员工的绩效考核得分需大于等于90分，B级员工绩效考核得分需大于等于80分，C级员工绩效考核得分需在60分到70分之间，D级员工得分需低于60分。由于S公司绩效管理体系设计理念上提倡正面激励和引导员工，因此对C级（含C级）以下人员不做强制分布，只有在部门绩效考核为需改进的情况下，才对该部门D级员工的占比做出强制要求。

2.4.3  绩效评级结果应用

S公司绩效考核以年度为周期，因此在激励实践中，将绩效评级结果与年终奖链接，打破奖金平均化倾向，绩优员工与绩劣员工奖金分层，为了进一步促使员工为部门绩效负责，保证公司级指标的达成，在设计奖金分配方案时，特别考虑了这一点，具体应用方案如下：

3  结语

S公司运用BSC和KPI建立的绩效管理体系有效的将公司愿景、战略目标落实到操作层面，形成了从下到上的责任链条，引导员工及管理者共同关注经营目标，为公司目标达成提供保障。同时，引导员工关注工作业绩、关注自身能力水平提升，激发员工工作热情。后续S公司项目组将对量化指标收集的准确度、详细程度及收集效率展开研究，为运行评价和运行管理工作提供科学依据。人力资源部将不断探索，尝试将绩效管理与人力资源管理的其他模块相互连接，相互促进，以整体的眼光来构建整个人力资源的大厦。

本文来源：《企业科技与发展》：http://www.zzqklm.com/w/kj/21223.html