混合所有制背景下国有企业X及其IT项目面临的困境分析

随着我国经济社会环境发展出现的新变化，全球贸易保护主义的升温以及地缘政治风险的提高，国有企业作为我国社会主义市场经济的中流砥柱，必须不断进行体制改革，以适应新常态下经济的发展形势。混合所有制作为一种集国有、私营和集体资本等交叉持股，通力合作的经济结构，是我国现阶段社会主义市场经济的重要组成部分。中共中央、国务院在2015年发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》文件中，对混合所有制的改革路线指出了明确的方向。2016年，中共中央经济工作会议进一步把混合所有制改革作为我国国有企业经济改革的重要突破点。IT项目管理作为一种人力技术密集型行业，在实践过程中经常面临各种项目变更和未知风险的冲击，对项目的范围管理、沟通问题、成本管理和人力资源薪酬匹配等具有一定的特殊要求。对实施混合所有制转型的国企而言，具备一定挑战。

1  龙岩IT项目管理发展现状    

习近平总书记在中国共产党的第十九次全国代表大会上明确指出，要构建“数字中国”战略，推动大数据技术、互联网技术、人工智能技术同实体经济的深度有序融合，促进大数据战略的有效执行。我们看到一批龙岩籍的IT精英走在了时代的前列，包括生活信息化服务提供商美团CEO王兴、信息分发和短视频领军企业字节跳动负责人张一鸣和财经信息分享网站雪球创始人方三文等。但是我们也清楚的看见，龙岩本地IT资源相对匮乏，缺乏具备一定实力和规模的IT企业。随着我国环保标准的提高，矿产资源的国有化趋势等，都对龙岩过去赖以生存的支柱型产业，如煤矿采集业和生猪养殖业造成了不小的打击。而随着云计算和移动计算日益渗透进社会各个领域，我们应该意识到只有大力发展信息产业，才能有助于本地脱离以房地产为主要支柱的财政政策。而龙岩大多数信息化服务公司依旧处于小作坊模式，很难与其他基于云计算业务的公司进行竞争。以下我们以本地国有企业X推出的一款生鲜应用app为例，阐述混合所有制改革背景下龙岩市国企IT项目管理面临的困难和可能的解决办法。

2  混合所有制背景下国企IT项目管理面临的困境及原因分析

2.1  国有企业X及其生鲜app介绍

生鲜电商指的是利用互联网技术在网络上面向消费者销售生鲜产品，包括水果、时蔬、肉类、海产品和半加工产品等。以阿里巴巴旗下盒马公司所引领的“新零售”为标志，目前生鲜电商市场已达到5亿人民币的规模。X国有集团有限公司成立于2016年，主营业务为投资担保和市场管理，其中拥有全市核心区的10多家主要菜市场、农副产品二级批发场和农贸市场等,具备一定的资本实力和广泛的生鲜农贸供货渠道资源。随着经济新常态的到来，X公司尝试利用自己在生鲜农贸资源方面的优势，上线一款生鲜应用app，在追赶现今移动互联的潮流同时，努力推动公司混合所有制经济的转型。该应用是一个基于PC端+APP+微信小程序三位一体的快捷生鲜电商平台，目前主要服务本地用户，支持24小时全天候下单，承诺工作时段内1小时送货上门。目前平台上所售商品包括生疏、水果、肉禽、水产等，图1是该app的主页截图和分类截图。

图1  X公司生鲜app截图

2.2  混合所有制背景下国有企业X及其IT项目面临的困境分析

2.2.1  投资决策方面

国有企业混合所有制改革指的是对其的所有制结构进行科学适当的调整，公有制和非公有制成分的比例问题以及各自的股权结构和企业管理方面的执行与监督。在实际情况中，国有资本同非国有资本(民营、集体、外国资本)常常在董事会的利益诉求中存在很大差别，形成一种相互制衡甚至内耗的模式，经典案例包括百事可乐在中国大陆的可乐罐装业务与肯德基(中国)。国有企业公有制的属性与民营资本以追逐利益为首要目的常常存在不可避免的冲突，使得公司的投资决策效率降低。

以X公司为例，生鲜电商市场目前促销的首要手段就是“烧钱”，通过优惠让利为主要手段，抢夺市场份额。而这在X公司内部，决策统一面临很大阻碍，如何避免国有财产流失的嫌疑与快速应对市场变化，成为一个棘手问题。可能的解决办法包括，构建规范的市场化经理人制度。制定科学完善的现代企业发展制度，避免传统国有企业“一言堂”的模式，充分利用民营资本及其技术灵活、多元、快速适应市场的特点，使得内部的民营资本能够受到公平正义的规章制度引导。

2.2.2  政企之间界限模糊

在混合所有制体制中，代表国资方面的地方政府往往保留一定的干预权，地方政府或地方政府内部的关键人往往在涉及国有资产变动方面或关键人私有利益维护上，利用政府行政权力干涉市场化调节手段。尤其在IT领域作为一种人才密集型行业，需要的人力资源往往要求高学历、高能力，这和过去传统国有企业往往通过裙带关系招聘的人才存在一定的能力缺口。解决的可能办法包括引入多元化的投资渠道，结合行业内优秀民营企业尤其是顶尖外企的管理制度和文化理念，改进和发挥国有企业的各项优势如资本雄厚和政治关系强硬等，提高综合竞争能力。另一方面，为了吸引高精尖优秀人才，鼓励员工参股，提高员工的积极性 。

2.2.3  制度执行问题

采用混合所有制的国有控股企业，面临的另外一个问题就是制度的执行与监督，尤其是财务方面的监督。以X公司为例，生鲜电商的一大难点就是庞大的供应商管理，在项目执行过程中时常存在客户关系和沟通管理的混乱，使得企业的货币资本存在一定的管理难度。在涉及合同签署有关的事项方面，没有规范统一的流程和监督，销售为了争取业绩等原因，使得“酒桌谈合同”大行其道，给后续IT项目的推进以及需求的管理，带来了很大的困难。

可能的解决办法包括完善企业内部的管理流程，具体落实有关程序特别是财务程序的透明执行。对项目推行过程中存在的不熟悉或不成熟的方面，大力借鉴行业内相关优秀公司的管理案例，或聘请行业相关资深讲师和高管，对企业管理人员进行内训。应对企业员工进行责任心教育和财务知识教育，特别是参与合同签订和采购管理方面的员工，提高自身的财务守规意识和主人翁意识。

3  基于PMBOK的IT项目改进

IT项目同传统的建筑工程类项目相比，有相似性，但具有更大的不同性。建筑工程提供了设计图后，往往后续施工风险较小，标准统一。而IT项目管理则没有标准的“设计图纸”，需求往往极为模糊，对后续的施工(编码)带来极大风险。本节摆脱上述理论解决方案，提出一种以PMBOK为标准的可操作的IT项目管理流程，帮助混合所有制改革下的国企IT项目流程建设。

PMBOK的全称为A Guide to the Project Management Body of Knowledge,该理论由其协会旗下广大项目管理经验丰富者提供并萃取精华，现已成为IT管理领域的标准项目管理理论。PMBOK根据完整的IT项目生命期，划分为5个大的过程组过程，分别为启动、规划、执行、监控和收尾过程组。其中这5大过程组根据项目生命期和特定的里程碑条件又可划分为10个知识领域和47个小过程。PMBOK10个领域及其部分过程的具体细节如表1可见。

表1  PMBOK的10个知识领域和部分过程

知识领域 过程组

项目整合管理 制订项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行

项目范围管理 规划范围管理、收集需求、定义范围

项目进度管理 规划进度管理、定义活动、排列活动顺序

项目成本管理 规划成本管理、估算成本、制定预算

项目质量管理 规划质量管理、实施质量保证、控制质量

项目人力资源管理 规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队

项目沟通管理 规划沟通管理、管理沟通、控制沟通

项目风险管理 规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析

项目采购管理 规划采购管理、实施采购、控制采购

干系人管理 识别干系人、规划干系人管理、管理关系人参与

根据我国目前混合所有制改革的基本情况和当前IT市场化的行情，我们根据PMBOK的理论，对X国有企业的IT项目管理流程作了如下改变，力求在保证公司基本稳定性的同时，主动拥抱市场变化，增强企业的市场竞争性。

（1）是X公司IT组织架构的调整。由原来的职能型架构，改为项目型架构，给予项目领导者充分的自主管理权，公司在水平结构上成立项目管理办公室PMO(Project Manager Office)，对所有的项目实行归口管理。项目团队内设置售前、需求、实施和服务团队，特别重视项目的需求和服务团队，这是大量国有IT项目往往忽视的方面，导致项目需求不清、客户漫天要价，IT运维服务跟不上，用户投诉不断等。

（2）是对项目的实施流程进行划分。具体分为启动组、立项组、实行组、监管组和项目收尾组等。水平层面上成立项目变更委员会(Change Control Board)，对公司任意项目从需求到合同收尾的所有可能变化，都要交变更委员会进行审批通过才可执行，同时变更的相关信息要导入公司的项目管理配置库(Configuration Base)进行妥善保存。 

（3）是具体的实施细节改进。在项目的启动环节，要求相关人员一定要做好可行性分析，如项目的难度、工期和必要性等。在项目的立项环节，要求一定有明确和可执行的项目需求说明书和随后的项目计划书和项目章程，明确指定项目的负责人和其所有的权力。在执行层面上，做好沟通管理，要求项目讨论会在会前要明确会议目的和期望的效果，会中明确会议的议题、议程，给予每位参会者发言的机会，在会后一定要有会议纪要并发给每位参会者，所有会议决定要得到尽快的落实。X公司改进的项目流程如图2所示。

本文来源：《企业科技与发展》：https://www.zzqklm.com/w/kj/21223.html