大型国有企业区域化管理模式的应用与实践

大型集团企业实施区域化管理已成为趋势和潮流，很多企业集团根据自身发展需要和企业实际，进行了一些有益探索。目前，国内对区域化管理模式的研究尚未形成完整的理论和实践体系，在没有理论支持的背景下，如何选择适应发展战略的区域化管理模式至关重要。永城煤电控股集团有限公司（以下简称“永煤集团”）作为大型国有企业，在发展过程中通过实践和摸索，探索出适合企业发展的全新区域化管理模式，提升了资源配置效率，推动了企业改革发展。

1  区域化管理的概念

区域化管理指的就是政府组织团体或者集团企业根据自身发展需要或者是总体布局，采用区域化的管理模式，对经济建设或相关业务进行系统化的管理，依据商品流向以及自然地域经济内在联系等因素构建专门的区域管理部门，各区域管理部门对各自区域内业务进行管理，最终形成区域化的联合体。大型国有企业的建设要建立在协调与区域分工的基础之上，通过内部区域流动进行整体的协调与发展。大型国有企业区域化管理不仅仅局限于人员调整这样简单，而是从更好的战略角度对企业内部功能进行整体的提升，达到1+1＞2的效果，为企业发展带来实质性的变化。大型国有企业区域化管理需遵循因地制宜的原则，根据企业的优势具体分析各项问题，尽可能避免重复管理造成资源浪费，节约资源的的同时保障企业的高效运行。具体来说，企业采用区域化管理优势主要有以下几点：

（1）有利于优化企业资源配置，降低了区域范围内资源流动的障碍，为产业集聚发展提供了重要前提，促进企业的规模化和集约化发展。

（2）有利于激发企业管理活力，把具体执行权放下去，以“分权”来“分责”，有利于调动区域公司管理人员的主动性和创造性，遵循因地制宜的原则灵活处理各种问题，增强企业处理问题能力的同时增强企业活力与市场竞争。

（3）有利于强化经营风险管理工作，把决策权限进行集中，能够加强管理层风险识别和风险控制的能力，避免政策风险和发展方向风险。

（4）区域化管理提升了区域范围内各分公司的整体竞争力，通过实现区域一体，扩大了企业影响力，发挥了更大的体量优势。

2  永煤集团区域化管理模式实施背景

作为多元化发展的国有大型煤炭企业，永煤集团自2001年开始进入了快速发展期，在“以煤为主，适度相关多元化”的战略引领下，通过产业链扩张，向化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业发展，多元化发展和产业扩张，使永煤集团规模不断扩大，子公司数量一度达到200多个，分布在河南省15个地市及上海、贵州、内蒙、安徽、陕西等省市。企业的经营规模形成了长远发展，但是同时又面临着管理跨度大、点多线长面广、内部管理协同能力较弱等一系列问题，管理链条过长、管理跨度过大、内部机构战略协同能力差等问题。同一自然地域内多家单位各自为政，机构设置重复。由于子公司过多，公司总部在制定经营指标，开展考核等各方面，需要投入的人力、物力较多。同一区域各公司资源调剂难度较大，人员流动不畅。

3  永煤集团区域化管理模式的构建

3.1  基本思路

①是理顺区域管理职能，清晰界定公司总部与区域公司、区域管理机构与下属单位的职责界面，达到“三统一”，即管理标准、管理流程以及管理体系三统一，将与之相关的规章制度逐步形成统一的协调的公司系统文件，并将其贯彻执行。②是完善体制机制建设，树立区域化发展的理念，并对企业进行有效的改革，完善并不断建立与之相配套的财务、人事、市场营销以及用工等制度体系，从而建立起约束机制与激励机制。三是树立区域合作意识，树立“一盘棋”思想，通过集中区域资源实现市场竞争力，实现生产经营能力的最大化发展。

3.2  管理目标

对区域公司而言，实施区域化管理的目标，是要建立相对独立的子公司管理体系，在集团制度许可范围内，实现人、财、物的统一管理，从而更加合理地配置资源，降低运营成本，杜绝资源浪费，实现区域内各企业间优势互补，提高竞争力和盈利能力，提高对集团的贡献值。

对集团而言，实施区域化管理的目标，是要建立区域化管控机制和偏平化管理体制，释放区域公司的自主性和能动性，充分发挥出企业内部专业优势，并将集约化、区域化、产业链优势发挥至最佳，同时把总部从繁琐事务管理中解放出来，提高决策效率，提升运营质量，从而全面深化企业改革，推动企业持续健康向好发展。

3.3  基本原则

区域化设置必须遵循科学化合理化的原则，实现企业长远化的发展。

（1）遵循合理性原则。区域公司要根据地域、市场、区域内公司实际情况等要素，更加合理、高效以及简介的配置资源。

（2）遵循可行性原则。区域要根据企业自身情况，充分考虑其可操性，不能仅仅停留在表面现象上，区域内各公司之间要实现协同合作。

（3）遵循前瞻性原则。区域公司的设立要审慎考察，通盘考虑，避免出现后期再拆分的现象，或者是出现重复投资浪费资源。

第四，遵循目标具体化原则。区域化管理有其具体的管理目标，在区域中心既要鼓励工作的积极性，又要对其进行合理化的评价考核。

3.4  主要形式和做法

永煤集团对部分地区、部分下属单位实施区域化管理，由于各地区、子公司情况不一，同时出于发展战略等多方面考虑，实施区域化管理的范围、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。

3.4.1  党群组织协调型

最早在2006年5月，就成立了永煤上海联合党支部，进行了最初的尝试。随后按照这种模式又成立了信阳地区联合党支部、栾川区域联合党委、永煤三门峡联合党委、纪委。这种模式是以党委、党建工作为切入点，以党组织的统一发挥区域化管理优势，加强各种资源的优化组合，充分集中各种有价值的资源并形成合力。2013年4月成立永煤濮阳地区联合党委、纪委、工会，在党委工作一体的基层上，扩大到纪委和工会，同时，对区域内三家公司的供应和销售业务实行统管。濮阳地区的区域化管理相比较于单纯的联合党委，进行了更加有益的探索，在行政职能方面进行了初步融合。党群组织协调型的区域化管理模式为更加深入的区域化管理提供了过渡。

3.4.2  行政机关协调型

这种类型的区域化管理形式，最主要的方式是合署办公，即两个或两个以上的子公司在同一处所办公，是集探索职能有机统一、精简效能、规范运转的机构管理模式。永煤集团在永华能源有限公司与洛阳龙门煤业有限公司合署办公。这种合署办公两家子公司相对独立，又因为在一处办公，在协调上比较便利，站在永煤集团层面上，可以灵活对两家单位的资源进行优化配置。

3.4.3  一体化协同型

这种形式是区域化管理深度融合的体现，在区域内多家单位形成一个整体，设立统一的组织机构，之前的各家单位的职能管理层级进行归并与重置，实现了人财物产供销的一体化，永煤集团层面只对区域子公司进行考核。这种管理模式的运用包括：永锦能源有限公司、安阳鑫龙煤业（集团）有限责任公司等。区域公司直属永煤集团管理，应当按照永煤管理规章制度行使物、人、产、财、供、销经营权，做好各项管理和区域内外事协调工作，并承担相应的责任和义务。区域内各企业在区域公司的直接领导下，做好本单位的安全生产经营工作，按照区域公司的管理、考核等要求，在安全管理、生产组织、成本控制、产品质量等方面不断提升，同时按照区域公司规划，与区域内其他企业开展合作，互通有无。

4  永煤集团区域管理实施效果

（1）充分整合各类资源，将原先各单位分散设备以及不固定分散的人员有机整合到一起，实现了内部资源共享，最大限度增强其使用效率。

（2）精简了管理机构，以安阳鑫龙煤业为例，高管由原来的21人减至13人，机关部室由18个精简到11个，机关管理人员减少44人；所属生产矿井共减少科室33个，减少干部职数238个，裁并减少区队12个，减少管理岗位96个。

（3）增强了管理的效能，把许多事务性管理工作及管理职权转移到子公司层面，管理重心下移，减小了管理跨度。

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