KD培训学校绩效管理推进实践——教学论文

    KD培训学校成立10余年，现有3个事业部，专兼职教师800多人。学校原有的管理较为松散，多为自主自发，随着学校规模扩大，员工增长速度加快，内部成长起来的主管的“人治”管理，感到越来越吃力。几个突显的问题集中在：主管缺乏主动管理与动态管理的概念，主要靠上级指令；工作计划性弱，能做多少是多少；工作结果没有问责，也没有与薪酬直接挂钩，做好做坏差异不大。2013年学校打破原有的管理模式，引进职业经理人，希望通过科学管理机制的引入，结合原有的良好文化根基，打造出更具竞争力的管理平台，培养出职业化、专业化、成熟的管理人员，促进学校的发展。

（一） 用什么来破局

    企业发现员工的工作结果或工作效率出现问题，最喜欢提的就是“绩效管理”，但绩效管理确是很多企业的管理大难题。KD培训学校提出“绩效管理”多次，始终没有动起来，究其原因，各式各样，与目标设定、岗位分工、工作流程、结果适用等方面都有关系。

    绩效管理是一个系统工程，它不仅关注结果，也关注过程，并最终将两者有机地结合起来，与企业的长期发展战略融为一体。绩效管理系统如同为企业的各个管理子系统搭建了一个整合平台，透过它来验证各子系统的运作效果，比如：组织设制的适宜性，专业工作流程的有效性，员工的胜任度，协作机制的合理性等。绩效管理是个好工具，但关键在于怎么用。

    绩效管理虽难，但它也许确实是推进企业管理综合提升的一柄宝剑，所以2013年KD培训学校探讨出的破局方案仍旧是“绩效管理”。与过往不同的是，此次，大家改变了全局铺开的想法，转而在外语教学部、全科辅导部、精品部这三个事业部中选择。外语教学部是学校成立最久的部门，课程、师资、学生数量都最大，运营稳定、教学与服务标准也比较清晰，但没有独立核算；全科辅导部成立时间最短，但发力足，短短2年，发展迅速，只是管理机制还不成熟；精品部成立3年左右，教学管理、校区服务、财务核算都是独立。在综合评估、权衡利弊，并与各事业部充分沟通之后，学校选择了精品部作为绩效管理的启动部门。

（二） 沟通与宣导比什么都重要

    绩效管理这个话题对一群埋头教书的老师们来讲，是一个比较新的课题，精品部主管虽然认同学校的管理试点。但当她将这个消息向团队宣布时，还是给老师们带来了许多担忧。大家想法各异，有怀疑是工作表现不好的，有担心绩效管理要扣工资的，有害怕压力太大的，还有对绩效管理没有概念的。

    意愿与共识是一切新事物得以有序开展的重要前提，所以激发员工意愿、达成共识，沟通与宣导非常必要。于是，KD培训学校校长亲自挂帅、人力资源部主任全程协同，开始了对精品部成员的宣导过程。从最初的意愿沟通，到其中的目标探讨，到数据核算的分析，到过程与结果管控的讲解，大家进行了多次交流。

    总结起来大致分为四步：第一，启动意愿。虽然精品部主管在学校会议上表达赞同学校的举措，但具体怎么做，她的心里并没有概念。因此传达给团队成员时，就显得空洞。校长带领人力资源部主任，组织精品部成员开会，询问大家的想法，让做与不做的两种呼声、做与不做的利弊都呈现出来。大家再一起分析，什么样的方向与结果是大家共同追求的，是企业与员工共赢的。第二，行动计划。既然大家都愿意做这件事情，那怎么做、谁来做、做成什么样、什么时候做、结果是什么，就需要明确，这样意愿才能落地。学校通过跟进精品部的周会，带领大家探讨出时间进程与责任人，并督促按计划行事。第三，过程指导。学校老师大都没有经历企业管理的训练，所以对绩效管理、财务核算、数据统计等专业知识没有概念。因此在讨论方案主体、执行细则时，只有发散的观点，没有逻辑、指标散乱、评估主观，这些都可能是未来执行的障碍点。于是过程指导就显得非常重要，从方案编制的方法、指标设计的样版，到评估得分的核算细则，人力资源主任都适时进行讲解。第四，综合评议。主体方案出台后，KD培训学校召开综合评审会，邀请一级部门的主管对精品部的绩效方案进行综合评议。评议结果促进了方案的细节确认与完善，同时也是一次绩效管理的宣导。

    精品部绩效管理方案的出台，前后耗时近3个月，校长带领人力资源部主任参加精品部会议4次，单独沟通2次，方案修订3稿，全校评审1次，最终以责任书签约作为定案标志。

（三） 让责任部门自己动起来

    说到“绩效管理”的方案设计，许多管理者本能地想到这是人力资源部的事，这是老板的事，这是企业的事。但经验告诉我们，强加给被考核部门的方案，往往不能得到好的结果。此次KD培训学校绩效管理方案的设计，从一开始学校就明确表示，全部由精品部自主讨论设计。过程中，如遇技术性问题，校长与人力资源部全力支持。

    一开始，进程并不顺利，工作表上一周的时间都过去了，整个精品部还没有动静。校长适时进行询问，并就方案主体构成给出建议。比如，大而全的绩效系统可能暂时不适宜建设，那用目标管理的方式，以年度计划为导向，以KPI考核为具体的实现方式；财务预算方面可以请教财务主管，操作程序可以请教人力资源等等。另外，人力资源部主任也专门给精品部成员讲解了绩效管理的知识点，并提供一些参考范本。通过这些交流，精品部成员渐渐有些概念，并开始组织讨论。

    绩效管理体系通常包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果适用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。在这几方面，管理组织是既定的，但管理流程、实施办法、结果适用等都需要根据实际情况来探讨。组织探讨的过程，就是团队成员达成共识的过程，能为将来的执行奠定良好的基础。而且实施部门对自己部门目标达成的关键性因素，要比人力资源部或学校高层管理者更加了解。由大家自己讨论出来的KPI指标，及为实现年度目标而设定的阶段性目标，更具合理性。

（四） 先松后紧、抓大放小

    方案的出台只是绩效管理工作迈出的一小步，由于这是学校首次启动绩效管理，并由于教育行业的特殊性，对此绩效管理方案的动态要求更甚于其他行业。

    那怎样才能保证绩效管理推进的有效性？动态管理在过程控制中如何实现？如何让实施部门体会到管理的持续改进呢？带着这些问题，学校首先在精品部的主体方案下，分两个维度进行目标分解：一是时间序列分解，即在年度目标下，分解出季度目标；二是职能序列分解，即按专业分工，将年度目标分解为教学目标、教务目标、学科建设目标，再分解到每一个岗位。针对岗位设计出的考核指标，要体现时间性与职能性。学校还承诺在年度目标不变的前提下，第一、二季度的指标可以修正，提供每个月财务核算结果进行下个月预算修正。这样先松后紧的支持措施给实施部门吃了一颗定心丸，在前两个季度的执行中密切关注、收集经验值，从第三个季度开始将阶段性目标定得更加准确，并为全年目标的实现而努力。

    绩效管理是个系统工程，涉及方方面面，又关乎企业与员工的利益，如果锱铢必较，一则需要强大的支撑系统，二则未必是好的结果。因此在KD培训学校当前的状况下，抓大放小，给实施部门一定的自主权，能为学校未来启动全面绩效管理做准备。学校抓大头，管控精品部的年度目标与激励比例，以及精品部主管的年度考核指标与季度分指标；放小，授权精品部内部分配比例与各岗位目标分解，由精品部自行制定。“抓大”部分，年度业绩目标采取利润总额下不保底上不封顶的设计；激励比例部分，采取总比例控制，各层级比例相对控制，再给出浮动激励与新员工成长预留，使得总量控制，又留有主观评判空间。“放小”部分，精品部的内部分配比例由团队自己讨论，学校增加一个评估系数；同时为了保持过程控制与适度压力，季度考核结果与工资总额挂钩浮动。这种浮动压力是基于全年的业绩激励大大高于往年的经验数据，以保证全员即使在浮动下限，但只要完成与上一年度同等以上业绩水平，都将获得更高的年收入。这种思路使得绩效管理的实施部门放下对收入水平的顾虑，专心投入改善中。

（五） 在过程中成长

    绩效管理的意义在于帮助企业实现其广义的运营目标，具体表现为：1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准，并细化到员工的具体工作中；2.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；3.能及时发现问题，分析实际绩效达不到预期目标的原因；4.对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；5.能为企业经营决策和执行结果的有效性提供信息；6.能鼓励团队合作精神并为制定和执行员工激励机制提供工具。

    在KD培训学校的绩效管理方案的推进过程中，从绩效管理的概念提出，到宣导与方案出台，到实施，为学校的各方面成长创造了机会与平台。

    首先，绩效管理设计的前提是年度目标的清晰明确，为此精品部对其拟定的年度计划进行反复的梳理，并结合上一年度的财务结算进行反复验证，对计划编制的有效性起到了的促进作用；第二，目标的分解可以验证组织设置与岗位职责分工的科学性，在目标分解的过程中因为职责分工不清带来的责任担当模糊，引发了团队成员对职责分工的探讨与改进；第三，为能够达成甚至超额完成目标，实施部门需要探讨更高效的管理模式，这对原有的工作流程与工作标准提出了改进的思考，带来员工自动自发的流程改进与效率提升；第四，工作结果评估的量化，一是对结果描述的清晰化，二是对量化的方式方法大家有了学习与收获；第五，管理人员学习到了主动管理的意识，并拓展管理学知识将管理从教学扩展到企业运营方面；团队员工则真正参与了学校的管理改进，并分享到学校效益增长的成果。

后记：

    KD培训学校精品部2013年绩效管理方案的实施已经完成，在实施过程中存在许多不足，比如指标权重分配比例不当，指标核算与评估结果设计不当，或者是同岗位不同工作内容的横向对比困难等。但这些困难与问题点，都在季度评估中被主动的提出来并改进，以促进年度工作的良性运转。在大家的努力下，2013年精品部的全年营业额较2012年翻倍增长，学校效益与个人收益双丰收。

    我们欣喜的看到，企业管理工具在教育行业中发挥的作用，绩效管理的推动实践不仅带来业绩结果的大幅增长，更在这个推动实践的过程中培养管理人才、促进团队建设。

参考文献：

[1]杜鋆卿.我国民营培训机构绩效管理研究:[硕士学位论文].天津大学,2010

[2]仲理峰,时堪.绩效管理的几个基本问题:南开管理评论.2002年第3期

[2]加里·德斯勒．刘昕,吴雯芳等译.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社，2000.