我国企业集团并购重组后的整合思路研究

 引言
对任何企业来说，进行并购都存在巨大的风险。根据麦肯锡公司的统计，全球60%以上的并购是以失败告终的，而在失败的案例中又有约70%是由于并购重组后的整合失败而导致的。我国企业并购整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加导致1+1∠2。针对上述问题，本文尝试采用案例研究方法对我国企业集团整合的成功经验和存在问题进行归纳总结和对比分析，提出企业集团并购后有效实施整合的思路。
1 企业集团实施并购的动因分析
关于并购动因，威斯通等西方学者进行了大量研究，我国郑海航等学者根据社会主义市场经济的特殊情况也进行了很多补充研究，综述他们和其他文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归纳为最主要的十七种观点。按照企业集团的内外部环境和内部环境两个角度，我们可以对这些观点进行简单的归类分析：
第一个大类是外部环境带来的并购动因，主要包括技术决定论、规避政府干预论、规避产业进入壁垒论、利用优惠政策论、破产替代论、强壮民族工业论、资源优化配置论。它们的共同点是，企业集团是为了适应外部环境或服务于外部环境优化而进行并购，从而获得某一领域的优势。
第二个大类是内部环境角度的并购动因，主要包括经营协同论、管理协同论、财务协同论、市场力量论、战略动机论、控制权市场论、价值低估论、内部利益人论、过度自信论、消除亏损论。它们的共同点是，企业集团实施并购的初衷是为了改善现有内部环境，或者是为了强化内部环境的某一方面，以产生集聚效应或垄断效应，从而实现某种经济预期。
综上所述，企业集团实施并购的动因，从本源上更多是为了实现某种经济预期或获得某种竞争优势。然而，从实际效果上看，很多企业集团实施并购后反而出现经济衰退，或者丧失了固有竞争优势，甚至导致破产，这就需要我们对企业集团实施并购后的活动进行进一步研究。
2 企业集团并购后实施整合的可行性分析
就企业集团而言，无论其采用总分公司模式还是母子公司模式，经营单一业务还是多元业务；其下属单位性质是全民所有制、事业单位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境内注册成立还是在境外投资设立，他们进行并购后往往都面临着各种整合难题，很多企业集团还难以真正适应大规模、超大规模运营以及国际化经营的需要，出现群体性的不适应，一些影响企业资产安全、竞争力和可持续发展的问题也日渐突出：有的企业集团内部产权不清晰，有的患上了“大企业病”，有的内部竞争消耗严重，有的总部失去对下属公司的实际控制，有的却是总部管控过于死板而使下属公司失去活力，这些问题为企业集团进一步降低成本、提升效益、抗御风险、健康发展带来了不利影响。
整合难题的成因可以归纳为以下几方面：在战略顶层设计缺失，相互协同不够，还没有确立科学的规划体系；资产资源管理松散，投资回报率低，还没有实现合理的优化配置；市场营销未成体系，业务拓展乏力，还没有获得价值链主导地位；组织机构过于庞大，管理层级过多，还没有形成快速和有效反应；考核激励机制落后，人才流失率高，还没有建成一流的人才队伍；财务融资控制不足，财金风险加大，还没有建立适度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤岛，还没有形成统一高效的管理信息系统；文化理念存在差异，缺乏整体合力，还没有凝心聚力的企业文化等。
而从各个角度综合来看，整合难题产生的根源在于企业集团内部的各种复杂“关系”还没有完全理顺，各内部单元的有机协同程度还不高，内部组织的各种功能距良好运行还有差距。因此，从企业集团内部入手，采取有效措施对上述难题加以解决是可行的。
3 企业集团整合成败的原因分析
通过总结国内案例，成功实施整合的企业集团一般有以下共同点：
一是成功的文化整合，在整合中加强企业文化建设，构建和重塑企业精神和价值观体系，注重制度文化建设、文化外化和文化创新，使企业文化与集团总体发展战略相结合，与被并购企业相结合。
二是成功的管理整合，以建立现代企业制度、提高经济效益、推动产权制度改革、优化资本结构和资源配置为重点，加强企业内部管理建设和创新力度，提高了企业整体素质和核心竞争力。
三是成功的资源整合，围绕主营业务优化资源配置，打造内部产业链，通过整合管控实施集中采购、集中销售等，企业经营效益不断提高。
四是成功的战略整合，通过并购重组成立后，根据企业内外部环境、发展优势劣势，重新制定企业发展战略和规划目标，梳理明晰了业务板块和市场营销理念等，确立并实施部分业务领域领先战略、“走出去”战略等，步入了健康快速发展的通道。
反观那些失败的整合案例，则一般存在以下原因，并购双方在产品、品牌、商业模式、管理、技术等要素方面的理念矛盾无法调和，或者由于战略不清晰等原因而在资产、营销、人员、制度、文化等要素方面没有实施系统性的整合安排等。
4 企业集团并购后实施整合的思路
企业集团并购后，必须加强战略、资源、管理、文化四方面整合，形成企业集团协同发展的整体合力。
第一，从优化战略、明确方向出发实施战略整合，进而奠定企业集团有效实施全面整合的基础。这里所指的战略整合并不是指1+1或者把总部的战略强加给下属单位，而是要从顶层对集团发展战略进行重新梳理、选择和设计，使全集团围绕一个总体战略来运转，形成具有一定结构的战略体系。进而形成综合规划与专业规划相结合、总部规划与下属单位规划相结合、各业务链条或板块发展规划与职能管理等专项规划相结合的规划体系和目标控制体系，为企业集团提高整合效果奠定基础。
第二，从突出主业、做强做优出发进行资源整合，将战略调整落到实处。在开展内部资源全面调查摸底的基础上，围绕新的发展战略，对其掌控资源、产能、物流、技术研发乃至供应链所进行的重新组织，实现企业集团内部同类资产、业务的集中管理、资源共享、统一运营、协同发展，从而实现供、产、销、研等的横向或纵向一体化，消除内部竞争和不合理配置，理顺企业集团内部产业链条，带动外部产业链的合理化调整，实现财务协同、经营协同，企业集团的资源和资本进一步向主业集中、优化配置和降本增效，从而获取规模经济或范围经济。
第三，从提高效率、提升质量出发实施管理整合，建立健全企业集团管控体系。在机构设置上，单一业务企业集团一般以总分式为主，多业务企业集团一般以母子式为主，还可与事业部制相结合，合理安排管理层级；在治理结构上，应逐步建立现代企业制度，推进股权多元化，清晰产权关系，科学配置董事会团队和职业经理人队伍，保证对重大决策的管控力；在人才队伍和绩效考核上，可考虑多轨制用人、多轨制考核，建立有效的激励、约束和退出机制，激发队伍活力；在财务等基础管理上，可推行资金、核算、审计、法务等的归集管理，全面控制风险；在信息化上，尽量统一口径、全面对接，助力管理水平提升。这些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控体系，实现整体协同，使企业集团由粗放式管理向集约、精细式管理转变。
第四，从统一价值、重塑精神出发实施文化整合，从而形成企业集团管控的文化支撑力。企业集团的文化整合是将集团的优秀文化全面铺开，通过内部交流、借鉴、吸收而形成的一种全新文化，它不是将原有文化简单拼凑和生搬硬套，而是将各单位优秀文化融合升华并与集团的文化对接，在共性认识的基础上建立的延续传统、具有总体一致性和各自业务特色的更有实力的集团文化。使企业集团由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增强全员的认同感、归属感和集团凝聚力，为企业集团有效整合提供精神动力和文化支撑。
5 结语
内部整合是企业集团强化内部建设，应对外部环境变化和市场竞争的途径之一。我国大型企业集团面临的是国际竞争、全球产业链竞争，通过内部整合获得对外合力的同时，还应大力实施外部整合，整合全球资源、整合全球产业链，推进全球布局、国际化经营，这方面的课题，是作者下一步研究的方向。