供电企业预算精细化管理研究

 供电企业虽然已经逐渐向市场化转变，但由于自身职能的特殊性，仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进，处于相对垄断地位的几家国有供电企业，也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时，国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加，要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理，是保证企业顺利实现战略目标，合理利用企业资源的有效手段，因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。
1 供电企业目前预算存在的问题
1.1 市场风险意识及责任意识不强 由于供电企业的地位的特殊性，一方面受到国家相关政策的支持和保护，另一方面，其部分资金来源于财政性拨款，因此，在资金的使用方面，缺乏一定的风险意识和责任意识，从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车，为应付一时的工作要求而随意编造预算，在编制预算前并未进行必要的询价，价格与实际价格相差巨大，实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误，有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上，尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此，从系统动力学的角度来说，执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。
1.2 财务管理方法相对简单 由于供电企业相对处于半封闭的系统中，缺乏竞争压力，财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法，缺乏，制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时，预算制订缺乏系统性和整体性，只是简单的拼凑，缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。
1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强
虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求，但由于整体相较于市场公司有脱节，部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够，因循守旧，造成教条主义严重。同时，财务专员对一些专员设备的性能不是很了解，从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外，还需要各个业务部门的支持和配合，各个部门管理人员对专业设备熟悉，但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰，对预算的严肃性也不是很理解，容易造成预算乱报、乱调，资金随意挪动，甚至违法违规也未察觉到。
1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足 由于财务管理人员因循守旧思想比较严重，很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用，但一方面由于财务人员重视程度不够，或是担心要经常不断更新增加工作量，相关财务管理信息系统并未得到充分利用；另一方面系统设计开发时较为单一封闭，缺乏系统性和前瞻性，系统间兼容性不足，无法有效汇总除财务以外其他信息。
2 供电企业预算精细化管理对策
所谓精细化管理，就是对战略目标的分解、细化和落实的过程，它是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]
2.1 完善财务管理制度 制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度，一是要依据国家有关法律、法规及财务制度，结合供电企业具体情况，制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法，做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时，对于有项目申请或设备更换的业务部门，定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行，从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。
2.2 建立预算工作领导小组 设预算工作领导小组，由企业总负责人人担任小组组长，财务部门及各职能部门共同参与。同时，设立预算管理办公室，在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性，当部门在执行预算时需进行调整时，根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。
2.3 建立绩效考核体系 预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核，考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计，审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励，同时在理由充分的前提下，优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收，归入公司总体经费，同时在下一期预算制定时额度也适度减少。
2.4 实施全面预算管理 全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务，从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理，要以公司总体战略目标为导向，有系统观念，从整体出发，在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下，把握内部有效资源，从长远的角度，有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下，将目标与预算分配相结合，层层分解，将经费项目精细化定额，形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。
2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统 虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统，但功能多较为单一，因此，在预算精细化管理的指导下，新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外，还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度，同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系，即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分，一个部分是当年的年度目标完成率，另一方面，对于跨年度的项目，还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外，还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中，从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致，由各部门专人定期填报。
3 结语
总体来说，要实现供电企业预算的精细化管理，归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性，明白供电企业的资源具有有限性，从而避免浪费。同时，也要加强专业技能培训，通过职业资格考试等方式，使其随时能够适应国家财政政策的调整，使公司的预算管理能够和国际相接轨。