组织扁平化趋势中员工关系管理的变化与重构——江淮论坛

一、 扁平化带来的员工关系三重变化
员工关系具有两层含义，一是法律层面的因劳动契约而产生的权利义务关系，二是组织、领导和员工之间的特殊人际关系。扁平化变革对契约关系影响不大，但对管理中的人际关系却带来了深远的影响。组织结构调整直接导致层级关系的改变，进而产生权责关系和利益关系的演变，由此引发企业员工关系的下列三重变化。
（一）围绕层级调整形成的员工与组织关系变化
组织扁平化带来的员工关系变化首先直观地体现在员工与组织的关系变化上。与传统的层级制组织结构相比，扁平化组织减少了层级节制，等级界限不再明显，管理中的人际关系开始变得相对宽松；宽幅管理的推行必然导致管理方式的灵活；传统的职位激励因职位的削减开始失去激励作用，取而代之的是对工作技能、职业心理、职业发展等与员工胜任力相关的综合激励；管理层级的减少必然会加剧员工职业安全危机，如：企业裁员、重构资源配置体系、员工的学习与环境应变能力要求提高等，这使员工更加关注企业目标，而企业也需要高素质的员工并更多关心员工个人发展及综合培训。因此，员工和组织关系总的特征是更加宽松、灵活。（见表1）
层级调整也给员工和组织关系带来一些亟待解决的问题。首先，企业在推进扁平化过程中优先考虑的是企业的发展战略、中间管理层的取消及管理人员的裁减、安排，较少顾及一线员工要求，容易出现短暂性的员工关系管理“盲点”，即企业在调整期对基层员工无暇管、无力管而导致部分员工无所适从。其次，中层管理人员的大量削减和重新安排必然出现人心浮动或情绪对立，并扩散到员工之中导致阶段性的员工关系管理“紧张点”。员工担心因结构调整带来自己的岗位调整甚至下岗失业，容易产生情绪化的冲动。再次，扁平化组织需要有新的管理方法、激励方式、管理目标和员工培训，而这又往往需要有个过程并滞后于结构调整，于是出现了过渡性的员工关系管理“滞后点”。企业只有清醒认识和及时处理员工关系管理中的这些“盲点”、“紧张点”和“滞后点”，才能实现扁平化组织中员工与组织关系的宽松、灵活。
（二）围绕权力解构形成的员工与领导关系变化
层级调整的核心是权力解构，这导致了员工和领导管理关系的变化。扁平化组织要求领导者在宽幅管理中调整领导行为，领导关系由直接领导转向间接领导，具体表现是由实施命令控制转向更多的授权赋能，使领导方式趋于民主，以此缩短权力距离，同时领导重心开始下移，权力影响趋于淡化。这使员工和领导的关系呈现出协调、互动的特征。（见表2）
然而员工与领导因权力解构出现协调、互动的关系特征只是一种扁平化发展的共性归纳，领导者具有个性化，领导方式和领导风格会因人而异，导致员工关系管理中因领导个性差异而形成 “不适点”，即不同的领导认知、领导观念、领导能力、领导行为使部分下属不完全适应。 另外，授权赋能的“度”，权力距离的测量也是难以准确把握的，这形成了员工关系管理中的“模糊点”。最后是下属的能力、素质也参差不齐，他们在与领导者的互动中体现的积极性、主动性也不尽相同，这些权变因素构成了员工关系管理的“变化点”。尽可能地缩小“不适点”，理清“模糊点”，把握“变化点”，才能使员工与领导关系摆脱新的困境，迅速实现协调、互动的新关系。[1]
（三）围绕利益格局形成的员工与员工关系变化
在扁平化组织下，团队合作与利益共享逐渐取代了以部门分工、利益分割为特点的传统结构模式。首先，为了保证员工的职业安全，增强竞争能力，必须把个体融入团体之中，用团体竞争取代员工的单打独斗，为此不仅要增强个人素质，更要增进团体素质，形成竞争与合作并存；其次，管理幅度的加大，增强了部门内部横向沟通需求，部门之间的沟通变得更加重要和有效；再次，传统的工作关系逐渐被淡化，在相互合作、沟通的过程中团队协作精神不断强化，员工之间的情感联系逐渐增强。团结、合作将成为员工之间新关系的主要特征。（见表3）
员工之间团结、合作的利益共享关系并非组织扁平化后就能直接实现。首先，员工之间在扁平化进程中都需要寻求自己新的角色定位，人际关系中的角色冲突也难以避免，由此形成关系理顺前的“冲突点”，这一冲突从根本上说是利益冲突；其次，利益共享关系需要开发、培育，而如何有效进行需要有一个“切入点”，利益共享是建立在共识基础上的，但知识经济时代员工的异质性愈加明显，员工需求与行为动机呈现多样化，管理对象的差异性与复杂性使“切入点”并不好寻找；最后，扁平化组织倡导民主化、分权式的管理方式，员工权、责、能之间也会出现一定的不平衡，这些问题不解决好会形成员工之间的矛盾，妨碍员工的和谐关系，构成员工关系的“障碍点”。为此，员工之间新型关系的建立要协调“冲突点”，寻求“切入点”，解决“障碍点”，营造团结、合作的关系局面。[2]